经典营销策划案例分析(经典营销策划案例分析-星巴克猫爪杯)

SWOT分析，经典案例？

下面以徐州开元名都大酒店为案例，进行SWOT分析。

徐州开元国际酒店管理公司为“中国饭店业集团20强”之一，并被评为“中国旅游知名品牌”和“中国酒店品牌先锋”。

优势分析（S）

①优越的地理位置。徐州开元名都大酒店坐落在中国历史文化名城、中国优秀旅游城市、中国国家园林城市、“五省通衢”的彭城——徐州市，位于徐州泉山区湖西路1号。

②鲜明的市场定位 。作为徐州市内高档商务型酒店，充分发挥酒店地理位置优势，餐饮、会务设施优势，挖掘商务客源市场，进一步改造酒店的商务设施已提上我们的议事日程。瞄准高端消费群体。

③充足的客源保证。徐州是淮海经济区制造业、现代服务业、物流业的中心，经济地位在苏北地区举足轻重，随着地区经济的发展，徐州已成为苏北地区重要的商务目的地。

劣势分析（W）

①专业管理技术不高。徐州目前的开元名都大酒店,企业制度不健全，管理制度欠规范,管理思想落后，迷信经验管理，忽视制度建设，习惯通过领导者的能力和情绪控制酒店经营状况的走向。

②专业管理人才缺乏。

③酒店市场不规范。这种不规范主要表现为各种酒店间的削价竞争。

机会分析（O）

①大众旅游时代的到来。

②徐州区域中心的地位日益明显。

③酒店发展势头良好。

威胁分析（T）

①各大酒店的抢滩登陆，竞争加大。

②新兴酒店的市场地位。

③针锋相对的营销策略。

财务造假经典案例分析？

有一个商贸公司给国内一个可可粉加工厂做可可进出口代理的业务，商贸公司先是替加工厂把可可豆从南美买进来再转手卖给加工厂，其实产品都是加工厂指定的，但从商贸公司过了一次手，就可以增加一笔销售收入。

加工厂拿到可可豆可以生产出两种产品，一种是可可粉，是蛋糕、巧克力等食品的原料；

一种是可可油，国际市场很畅销；可可油是出口的，可可粉可以出口也可以内销，生产出来也都交给商贸公司销售。

正巧有一年商贸公司经营出了问题，利润指标完不成，老总就要求财务造假，手法如下：

我们假设一斤可可油的成本价是200元，一斤可可粉成本价是100元，正常销售出去毛利就是2-5%，也赚不到几个钱。

为了做利润，商贸公司要求加工厂配合，把发票平均开，压低可可油的进价，提高可可粉的进价，这样二个产品的成本价都变成了150元一斤（为了举例方便，实际没有这么明显）。

因为可可油销售快，当年就可以增加几百万的利润。

可可粉销售慢，就放在库存商品里，市场价100元的商品，成本价是150元，实际一斤就有50元的潜亏，但放着不动，这亏损一般人也看不出来。

这个造假手法的高明之处在于所有的表面证据都齐全，而且是真实的，商贸公司可以对外声称公司找到了好客户（凯子），把可可油卖了个好价，由于销量很大，毛利加几个点就可以做出很大利润。

但发现问题其实也不困难，只要把最基础的审计程序执行到位就行。

比如可可粉有潜亏，只要把商品的成本价与市场价做个对比，就可以按差价计提跌价准备。

当然，商贸公司也早有准备，事先造好了假的入库单，把可可粉的入库量增加一点，摊薄了可可粉的成本单价，让对比价这一招失效了。

这时审计师只能靠执行盘点程序来发现问题了，但在实务盘点程序执行起来要远比想像中难得多。

首先盘点的商品地点往往很分散，浙江有、广州有、搞不好新疆、东北都有库存，一个年报期本来时间就有限，如果不是有很大的疑点，审计组不会搞全面盘点，最多只是抽盘，有时盘也不盘，只发个函了事。

就是全盘也不一定能发现问题，只要花点功夫，改下库存记录，把别人的货当成自己的让你盘也是很好操作的事。

所以书上往往会强调突击盘点的重要性，但现实中除了公检法，中介机构想突击盘点根本无法操作（让人打出来到很有可能）。

我说这个案例是想说明一件事：事关利益，财务造假往往比审计要用心的多，而且审计程序也有时间成本和费用支出，往往审计结果不会那么理想，最后给财务造假提供了很大的操作空间。

商业案例分析经典书籍？

1.强烈推荐《基业长青》，这本书柳传志这样的很多企业家和投资人士推荐过，讲述的是18家平均一百多年寿命的企业，这里面包括熟悉的沃尔玛，通用电器，迪斯尼等，从各个角度观察。

2.还有一本国内的看看吴晓波的《大败局》，讲述了国内这几十年来的一些案例。

销售经典案例分析小故事？

销售案例小故事系列一：两个推销员

这是营销界尽人皆知的一个寓言故事：

两家鞋业制造公司分别派出了一个业务员去开拓市场,一个叫杰克逊,一个叫板井。

在同一天,他们两个人来到了南太平洋的一个岛国,到达当日,他们就发现当地人全都赤足,不穿鞋！从国王到贫民、从僧侣到贵妇,竟然无人穿鞋子。

当晚,杰克逊向国内总部老板拍了一封电报：“上帝呀,这里的人从不穿鞋子,有谁还会买鞋子？我明天就回去。”

板井也向国内公司总部拍了一封电报：“太好了！这里的人都不穿鞋。我决定把家搬来,在此长期驻扎下去！”两年后,这里的人都穿上了鞋子……

销售小故事感悟：

许多人常常抱怨难以开拓新市场,事实是新市场就在你的面前,只不过你怎样发现这个市场而已。

销售案例小故事系列二：两辆中巴

家门口有一条汽车线路,是从小巷口开往火车站的。不知道是因为线路短,还是沿途人少的缘故,客运公司仅安排两辆中巴来回对开。

开101的是一对夫妇,开102的也是一对夫妇。

坐车的大多是一些船民,由于他们常期在水上生活,因此,一进城往往是一家老小。101号的女主人很少让孩子买票,即使是一对夫妇带几个孩子,她也是熟视无睹似的,只要求船民买两张成人票。有的船民过意不去,执意要给大点的孩子买票,她就笑着对船民的孩子说：“下次给带给个小河蚌来,好吗？这次让你免费坐车。”

102号的女主人恰恰相反,只要有带孩子的,大一点的要全票,小一点的也得买半票。她总是说,这车是承包的,每月要向客运公司交多少多少钱,哪个月不交足,马上就干不下去了船民们也理解,几个人掏几张票的钱,因此,每次也都相安无事。不过,三个月后,门口的102号不见了。听说停开了。它应验了102号女主人的话：马上就干不下去了,因为搭她车的人很少。

销售小故事感悟：

忠诚顾客是靠感情培养的,也同样是靠一点一点优惠获得顾客的忠诚的,当我们固执地执行我们的销售政策的时候,我们放走了多少忠诚顾客呢？

影视特效短片经典案例分析？

我个人认为影视特效短片经典案例分析是：惊险、刺激、生动、逼真。

功能分析法的经典案例？

在产品经理笔试/面试的过程中，经常会遇到功能分析类问题，比如说：“在微信的使用过程中有没有感到超出预期的新增feature，分析其背后的设计决策依据。”

这类题目一般会问“为什么要做XX功能”，以及“某功能应该怎么做？”或者“你认为XXX APP有什么不好的地方，如何改正？”

这类问题主要考察对功能的了解程度，更重要的是需求分析能力，包括对使用场景的分析能力，以及逻辑能力。

可以用以下的思路分析，以“在微信的使用过程中有没有感到超出预期的新增feature，分析其背后的设计决策依据。”为例进行分析：

（1）分析该功能的作用，解决了哪些问题

对于上述问题，可以确定一个功能，比如：浮窗功能。浮窗功能解决了“用户在中断使用小程序或者中断阅读文章时，再次进入相同界面复杂、繁琐”的困难。

（2）找到该功能的目标用户，确定用户的使用场景

浮窗的目标用户为“所有在微信中阅读公众号等各种文章链接、经常使用微信小程序的用户”，用户覆盖量较大。浮窗功能的使用场景举例：在阅读公众号文章时，突然有聊天信息。与人聊天之后，需要再次继续刚才被中断的阅读。

（3）通过目标用户的使用场景去反推没有该功能时（该功能出现之前）的用户使用流程，并与现在的使用流程对比

浮窗功能的使用流程：订阅号信息–浏览订阅号文章信息流-阅读文章–更多按钮：浮窗/拖到右下角浮窗-（下次再阅读时）点击浮窗–从中断处阅读。

没有浮窗功能时的使用流程：订阅号信息–浏览订阅号文章信息流-阅读文章–（如果被中断）查找该订阅号-浏览订阅号文章信息流-再次从头阅读文章。

通过比较可以看出：浮窗功能简化了用户重新阅读文章的流程，并且能够使用户无需再次从头阅读，直接从中断处阅读即可。

（4）通过上述流程，根据用户没有该功能使用时的问题，提出解决方案

（5）评估解决方案，可以从开发难度&效果方面考虑。

方案二的开发难度较高；效果上来看，与用户聊天的信息流混在一起，比较混乱。

相比较方案二，方案一的开发难度低，且见效快，故方案一即浮窗功能是相对最合适的方案。

案例分析：列出你觉得京东APP不好的地方并提出解决方案。

（APP不好的地方可以从多方面入手，比如交互设计、使用流程、功能等等，我们可以选择从功能入手，即按照功能分析题目的思考流程分析。当然也可以从产品设计的思路入手，此案例是为了练习大家从功能分析角度入手问题，这里我直接给出想要添加的功能）

解决方案：在京东物流的筛选中添加“a.当天送到；b.第二天送到；c.3天送到”的筛选功能。

1）该功能的作用：帮助用户直接筛选出第二天即可送达的商品，减少用户的时间成本。

2）该功能的目标用户，使用场景：

目标用户：需要京东物流快速送达的用户

使用场景：用户急需购买某商品的时候（比如第二天就用），能够直接筛选出想要的送达时间。

3）使用流程

没有该功能时用户的操作流程：

增加该功能后用户的操作流程：

通过比较可以看出：新增功能能够帮助用户直接筛选出希望的到达时间，简化了用户的使用的流程，减少用户的时间成本。

4）产品解决方案

方案1：直接在信息流中显示到达时间。

方案2：在“京东物流”中，增加筛选功能，可以有三种送达日期选择：a.当天送到。b.第二天送到。c.3天送到。

5）评估解决方案

方案1和方案2对比来看，虽然都能解决此问题，但：

从开发难度的角度上来说，方案2的开发难度略大于方案1。

从见效快慢的角度上来说，方案2的见效远大于方案1。

方案1会让商品信息流看起来混乱复杂，且商品的标签太多，用户不容易察觉。

方案2更直观，逻辑更清晰。

这道题我是从功能分析的角度上分析的，也就是预设了一个功能，再去反推目标用户、使用场景、用户需求等，答题时可从正常顺序作答，即确定用户需求得出解决方案。

以上，是我总结的关于功能分析题目的分析方法。当然分析方法也有很多，我这里只是提供了一种思路，让那些没有头绪的同学能够找到入手的点。

物业漏水经典案例分析处理方法？

1、先找业主或者是物业进行协调，都是邻里间，若不是造成损失很大能私下解决的事情最好是私下里解决。

2、在跟业主和物业沟通无果以后,有起诉此业主并且要有赔偿的权利。

3、可以要求赔偿实际损失，神损失赔偿不大可能。

4、楼主可求助街道调解员，找物业没用，反映给街道调解员，调解员很公正，站在中间立场，我家、楼上家两头跑，结果上家会皆大欢喜。

5、如果调解不成功，建议直接起诉，准赢，如果怕麻烦，建议找法律服务所，费用远比找律师便宜的多，性价比也合算。

6、对于漏水问题，首先要通过房屋质检部门确定漏水的原因及责任人，如果属于房屋本身的质量问题，可以要求物业修理。如果是邻居造成的，可以要求对方恢复原状，不能恢复原状的，可以要求赔偿损失。对方拒不赔偿的可以起诉，但是建议协商解决。

肥料营销策划方案案例？

小弟不才,提些个人看法,供参考,希望能给你带来帮助!祝你成功! 首先你自己不能着急,就是着急也不能表现出来,就是表现出来也不能情绪化!一旦情绪化好事也会变坏事!如果你要着急也要急人所急.就是你说的帮助其下游客户门市部处理销售和售后服务而着急!只有真心帮助他们渡过难关,帮助他们得到切身利益,你才是真正的大赢家! 其次是关注自己的竞争对手,对手采用什么样的心态和销售方式.这一点很重要,只有知己知彼才百战百胜.所以要对对手进行全面分析如产品质量,价格,公司实力,营销模式等等.然后对比取长补短! 最后就是策略.由于你产品的特殊性,在淡季和旺季有明显的界限.所以也有充分的时间考虑这个问题.淡季时主要精力放在哪里?旺季时如何及时跟进?这里可能涉及到几个关键性的问题如:定位,策略,赢利模式,销售方法,人员分配等等.但综合起来也不外乎:天时,地理,人和三点!天时既是顺势,要顺应市场的需求,满足市场的不足.站在最终端的消费者立场来想问题:如他们很希望:用钱买的到是化肥,但买不到的是人情味.但很多销售端只做到了前者,后者要么忽略,要么从没想过.可你要知道,欠钱可以还清,欠个人情怕是一辈子到还不清的.再者就是地理,地理位置的特殊性也决定了销售的方式和策略,要因地而议!最后是人和,人和既是和为贵,贵则达,达则成,主要是说的人际关系,人际关系的主要关系到自己本人是否诚信?品德如何?公司信誉是否可靠?服务是否令人满意?等等.这都关系到一个人或者是一个企业生死存亡问题,也是前两者的最核心因素!所以一定要重视!

法律案例分析？

1、最高院的司法解释违背了平等原则。法律面前人人平等是宪法的基本原则，本案中城镇女生的死亡补偿金比农村女生高出三倍，这种同一地区同命不同价的规定显然是不公平的、不平等的、不合理的。因为它有违宪法的基本原则，即中华人民共和国公民平等地享有法律权利、平等地受到法律的保护和支持。

2、我国的经济发展水平决定着“同命不同价”的社会存在价值。同命不同价折射了城乡二元论。人身权利无差别，人创造生活有差别。个人收入不仅无法统一，而且受地界、区域差别、能力大小等所影响，死亡赔偿金也就不可能统一。因此，最高人民法院应当对“同命不同价”的问题作出统一的、明确的和完善规定。

costco案例分析？

1983年，Costco第一家仓储量贩店在美国华盛顿州西雅图市开业。当时的美国，正处于“滞涨期”，经济增长缓慢，人们对于“低价”的敏感度达到历史峰值，这正是属于Costco的“天时”。Costco门店多选址郊区，原因有两点：一来由于仓储的特性使得门店占地比较大，郊区低价较低，节约了成本；二来郊区多别墅，是天然的富人聚集区，带来了高品质的消费者，这是Costco所拥有的“地利”。

有了天时+地利，“人和”也随之而来，带有批发性质的仓储超市，售卖的商品有着大包装、多人份的特点，这也从习惯上要求了购买者需要拥有运输工具，换句话说，愿意来郊区购买的目标用户，一定是有车一族。

Costco的营销理念：量大、优选、高质、低价，而变动的区域，只是为了让你在找寻想要的商品时，看到更多的新品。

低价高质，是Costco一直以来的品牌理念，新眸在研究后发现，Costco之所以能做到这一点，除了依靠大体量与品牌合作外，还在于它对“加减法”的熟练运用：

加在包装上，降低了包装成本和人工拆卸成本；减在品类上，精简SKU，保证产品质量；加在新品上，打造火爆单品，提高周转率，降低库存成本；减在运营上，降低运营成本，保证低价的可持续性。

就毛利率而言，Costco要低于其它同类型的零售企业，甚至只有10%-15%，想要搞清楚这背后的逻辑并不难，毕竟真正让Costco实现盈利的，并非是货架上的商品，而是会员。

会员制带给Costco的，不只是会员费上的营收体现，还有小资光环，将批发低价商品变成了带有“特权“性质的中产行为。一般来说，会员制仓储超市入门时会有一个极强的仪式性，就是核查会员身份，这样的仪式保证了会员权力不被滥用，让会员在这里自然产生了一种心理上的归属感。与此同时，会员费也成了一种“沉没成本“，敦促着会员们的下一次购物。

值得注意的是，Costco并没有将会员严格捆绑，而是坚持“在会员卡有效期限内，有任何不满意，可随时取消会员卡，并全额返还会员费”的承诺。虽然这看似是一种灵活的，人性化的退出制度，但其实正是这一策略深深地抓住了消费者心理，帮助它创造了高达90%的会员续费率。

这里面的技巧性拿捏颇有讲究：一方面，可以随时退出，打消了消费者办卡的顾虑，更是增强了品牌信任感；另一方面，提纯了会员用户，使Costco的目标客户固定，符合其为特定消费人群制定SKU品类的品牌战略。

通过会员制度的有效运用，Costco自我形成了一个销售闭环：稳定的客源（会员）——少但却具有稀缺性的SKU品类——客单高——会员粘性强——会员费支撑营收，这就让Costco从表面看起来是一个会赔钱的生意，但打的却是赚钱的算盘。