我是一个专业的不锈钢市场，请问如何分配业务员的提成？

我是一个专业的不锈钢市场，请问如何分配业务员的提成？

在外面跑的业务员，不仅是在做业务，同时也是一种宣传。可以根据行业情况，在制定基本工资的时候划分开，坐店销售的人员的基本工资要略微比外面跑的低一点。同时，制定的提成也应该比在外面跑的低。因为坐店销售对的是一个面，而外面跑需要一个个的点去跑。最后在统一制定一个团队提成，根据销售情况可以适度调节和均衡，以达到公平！

快速消费品市场业务员极少,网点极多,该市场如何运营？

您说的“跑”具体指的是什么？是推销产品呢？还是做售后服务？ 如果产品推销已经做得不错了，业务员耗费大量时间在已经固定的客户处，是一种资源的浪费。

如果您公司规模已经可以了，我建议可以由老板带队建立一个售后服务部，将已经有的客户做回访、服务和深度开发的工作。原业务员谈下的客户和提成还按照原来您和业务员的协定给他，重点客户由原来的业务员主导做服务，非重点客户由客户服务部接手，适当减少一些原业务员的提成，给客户服务部的员工一些服务提成（这个百分比要显著低于业务员的提成）。这样至少有几个好处：

1、业务员可以把时间、资源分配到重要客户上去，并且有时间来扩大市场，不至于成为一个守成的企业。

2、规避业务员离职的风险，限制业务员跑货、倒货、串货等；

3、培养新人，增加新鲜血液；

4、扩大市场，促进客户的新老交替。这几个优点恰好是您现有模式的缺点。

物流业务员提成怎么分配？

达成利润指标和营业额指标是最起码的提成依据,应收帐款的回笼也是极重要的考核依据。

有很多销售人员吃老本，维护住一两个老客户就不肯出力去开发新客户，这种情况下就应该逐渐减少他们在老客户业务上的提成，逼迫他们去开发新客户。不过物流行业分支很多,则销售情况也各不相同,有些大项目可能要跟进半年到2年以上,这种情况下片面地按是否完成目标来考核有些容易打击销售的积极性，要按实际情况（比如根据拜访记录、客户满意度调查）来考核销售人员的工作。

如何做好销售任务分解？

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。

销售助理和业务员提成怎么分配？

销售助理没有提成，不参与提成分配！

因为业务员总是在外面跑业务，不在公司办公，所以公司都给配备销售助理，销售助理协助业务员处理一些办公室内的文件，如报价、合同、邮件等等，销售助理的工作性质是办公司文员，业务员跑业务的提成和销售助理没关系！

营销总监跟业务员提成分配比例？

营销总监和业务员的提成分配比例应该根据公司的政策和具体业务情况来制定。一般来说，营销总监的提成比例应该高于业务员，因为营销总监的工作要求更高、责任更大，他们需要领导团队，制定销售策略，并负责整个销售团队的绩效管理等任务。业务员则主要负责销售和客户关系的维护，其工作量相对营销总监较小，因此提成比例相对也会低一些。 

一般情况下，营销总监可以享有销售额的一部分或一定比例的提成，比如5% ~10%左右。而业务员的提成比例通常在1% ~ 5%不等，根据销售业绩的表现有所浮动。当然，这只是一个参考数值，具体比例还需根据公司的实际情况和行业标准来进行制定。最后提醒，公司内部的提成政策应该明确，清晰，公正，避免出现分配失衡的问题。