企业战略的焦点是？

多品牌主导一个品类

一些品类天然具有多个重要特性，（网站品牌推广 ）主导一个特性并不能主导该品类，这时就应当使用多品牌战略来主导该品类。

当企业所经营的某个品牌已经占据某个特性主导，但仍有品类重要特性机会时，就因及时推出品牌去占据这个特性或者收购占据这一特性的品牌。优先在在同一品类推出新品牌，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。亦可通过占据多种品类特性强化企业在这一品类的主导权，收割更多的品类市场份额。

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多品牌主导一个抽象品类

用多品牌主导一个抽象品类，也能更大程度提升非界面级配的使用率。其表现在其供应、销售、研发体系、销售渠道的相似之处。

宝洁公司对日化及个人护理品类、欧莱雅美妆品类、厉峰集团对奢侈品行业通过自主推出品牌或收购品牌的方式主导了一个抽象品类。

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多品牌主导一个价值网

第三种有意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个价值网。但是一个企业如果试图去主导一个原有的价值网，基本上是不可能完成的任务。那么在什么样的情况下需要用多个品牌主导一个价值网呢？通常是在迫于无奈的情况下而为之。

企业通过破坏性创新开创一个全新的领域，但在这个领域中一些关键的基础设施是基本上没有的或并不符合品牌及品类发展的要求的。这时企业发现，就对这些基础设施的理解程度、要求、标准来说，只有自己才最有资格来建设，只好亲自操刀。

阿里巴巴创立支付宝、余额宝、（郑州网站推广 ）芝麻信用完全是因为这些基础设施原来就是空白的。

海底捞涉足底料制作、供应链体系打造、IT管理体系等则主要是因为原来的基础设施并不能满足海底捞发展的要求。

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有限多元化——主业+投资

当一个超大型企业主导了一个价值网，并获得了丰厚的利润，且这一价值网已经不能充分利用其积聚的资源时，那么这多出来的资源将不可避免的投入到其他领域与机会中。

通常在这一情况下，大多数超大型企业会选择收购并经营这一价值网以外的品牌或企业。但这么做的负面效应通常会很快显现出来。

从企业内部管理层面来说，事业部负责人与最高主管或CEO无法建立及时的沟通；原有价值网的各项资源与新的价值网的各项资源自然无法进行有效对接、原有管理层与新业务品牌/企业的管理风格、文化都可能会产生冲突，形成内耗的局面。

从外部的业务层面上来说，在信息高越来越透明的情况下。一家企业旗下的品牌之间会产生认知层面上的冲突。例如：消费者如果知道某一知名的食品类品牌原来是一家以日化见长的企业旗下品牌时就会极大影响其购买欲望。