销售的十个目标？

第一个就是销量
2 建立渠道
3 找出好的经销商
4 完善自己的销售网络
5 培养自己的团队
6 完成自己的销售任务
7

销售的工作目标怎么写啊??

我给你个提纲吧：
***产品的销售目标
尊敬的***领导：
1、简单扼要的叙述产品的销售现状
2、提出销售过程中的缺点和不足
3、对缺点和不足的方面找出相应的对应方式方法
4、运用了你的方式方法，你预计可以达到一个什么样的销售目标（也就是你打算怎么样提高你的销售业绩）
5、估计出领导希望达到并且合理的销售量。
6、表达出完成目标的决心和信心。
向领导致礼！
根据提纲自己总结吧，是标准的提纲哦！
呵呵祝你成功！给分咯！
——————————专业回答，鄙视复制————————————

如何实现销售目标

制订计划难．实现计划更难．前者基本上是个技术问题，后者却是个综合问题．下面我要与读者朋友交流的就是我这几年的一些心得体会。
如何实现目标的第一个步骤就是如何将年度目标分配给公司的每一个员工。1995年我在一家广告公司当了一年的销售经理，老板给我下达了500万元的业务．连老板在内总共有5个业务人员．平均每人要承当100万元的销售业务，平均下去显然是不合适的。我的老板是公司最好的业务员．每年都可以做200万元左右的单子．为了鼓舞士气我让老板将500万元的任务分金、铜、银三档进行竞标．200万以上为金标．100-200万为铜标．100万以下为银标．每个档次都有不同的奖励。第一个申报250万目标的就是老板自己，我领了100万，剩下1 50万分别被3个业务员领走。一年下来我们每人都超额完成了年初的计划，很重要的一点我们不是”下达任务”而是”认领目标”，变老板“要我完成”为”我要完成”．前者是被动的，后者是主动的，前者是被迫的．后者是自愿的。
另外一条就是激励措施的作用，使所有同仁的潜能都得到发挥。分配任务时常见的还有平均分配式、申报式、申报加平均分配式、加权分配式、分级分配式、参与讨论式等等。每一种方式各有利弊，可在不同时机使用。多年的经验告诉我谁能通过计划的下达变“你要我做”为“我要做”，谁就把握了成功的诀窍。同样的100万让老板下达给我与我去认领的激励效果具有天壤之别。
年度计划如何分解到月目标是完成目标的第二个重要步骤。中国人做事有一个共同的毛病，就是太注重结果，而忽略过程的控制。其实过程远比结果来得更为重要，过程掌控好了，结果就一定发生。年度计划要完成，每个季度的计划必须要完成：每个季度要完成，必须每个月要完成；每个月要完成，必须每周要完成，甚至精细到每天的活动量要完成。常规的做法是将年度目标分解到月目标．将年度目标分解到月目标要考虑下面六个重要因素：
1、气候变化 可以这样说，今天所有的商品销售都有旺季与淡季之分．这里有一个重要缘由就是气候变化。像空调、电风扇、冰淇淋、服装就更为明显。
2、组织发展销售队伍的组织状况也是重要的一个原因，组织的强弱直接影响市场的开拓水平。
3、培训计划 培训的多寡疏密是否有效直接影响计划的完成。
4、晋升考核实践证明业务人员在考核他的业绩以决定是否给予晋升定级时，其业务量会比平时大大提高。
5、激励措施 我给我的5岁女儿定下一个规矩：吃完一碗饭，爸爸在墙上画一朵小红花．画满了朵可以上1次麦当劳，画满28朵可
以买一套衣服。小女儿一天只在家里吃一餐，小孩子容易忘记．所以7天一个小激励，28天(差不多一个月)一个大激励。我将管理中的激励原理在生活中加以运用，效果很好。一个月便使长期困扰我们家庭的问题得到解决。对销售人员的激励也是一样的。实践表明一个好的激励措施可以大大激发人的潜官巨。
6、活动计划 行销行业有一句话叫活动量定江山”，
销售人员的业绩与拜访量成正比关系。道理很简单，因为销售本是一个概率的课题。
所以，
销售经理在分解计划时．对以上六个因素要综合加以考虑，以恰如其分分解每个月的任务指标。
1、经理表现出来的行为要让部属相信是“真”。 所以当经理的要身先士卒、身体力行以影响和强化部属的信心，不到最后时刻决不轻言放弃。你要表现得信心十足，志在必得。
3、以过去的成就加上现在的条件激励部属。我所在的广告公司有一个业务人员小林在1995年领了60万的目标．回了一次家一个星期回来，突然觉得压力太大，找到我要求减任务。我就拿出他去年的业绩表告诉他可以完成的六大理由：①去年我们公司只代理报纸广告．今年加上电视市场扩大了：②今年我们公司的文案和设计人员比去年强了不少；③你去年的老客户对你的敬业精神表示赞赏，去年的老客户在今年还有相当的业务，这
一块仍然归你：④老板多次在我面前提到你非常优秀．正准备给你加薪：⑤你去年是新手，今年是老手，不要放弃已经累积起来的经验：⑥你在公司里大家都认同你的为人，到时候大家都会帮你。年末小林完成70多万的业务。
4、不断的培训 在执行过程中出现的很多困难和疑惑，人员少的话要以开会的形式来代替培训，解决实际中的问题．更多的是经验的传承和交流。人因困而学，这时候学习最有效果。关注并调整部属脱节的目标是实现目标的第四个重要步骤。在执行过程中会出现部属跟进不上原有的步伐。作为经理或主管要做好以下两件事：
①询问他的具体做法，只有确实知道他的具体做法，才好指导和调整：
②以他的期望来提醒他，我把这种做法称做”点醒目标管理法”，人很容易懈怠，需要随时被提醒。
我将这些年的做法，做了归纳和整理，谈不上经验，但它是来自一线的经历，从这点讲它是鲜活的。