销售任务分解的参考维度有哪些(销售任务分解的参考维度有哪些方面)

维度法参考的维度有哪些

所谓的维度分析法就是从制度、观念、舆论、政治、经济、文化、执行、监督、礼仪等多个维度分开论述。但要注意的是并不是每个角度都要说到才可以，只是说可以从这些方面分析，使问题分析的更加完善、具体。

销售看板的维度有哪些？

销售看板的维度主要有：年经营目标分解，月度产品订单总量，月度销售计划完成情况，潜在客户数量，市场占有率，核心产品预订量，销售回款率，新产品开发数量。这八大维度涵盖了市场、订单、交付、回款、市场上趋势等内容。基本反应了销售部门的经营业绩和目标完成情况。

如何做好销售任务分解？

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。

销售维度和产品维度的关系？

维度，又称维数，原是数学中独立参数的数目。在物理学和哲学的领域内，指独立的时空坐标的数目。

现在广义的维度是指一种视角，而不是一个固定的数字；是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、多角度、多层次的条件和概念。

商品维度，顾名思义就是指商品的视角、特质。比如选购商品的三个维度：顾客价值、顾客满意、产品质量。

销售要做好，有三个维度很关键。

第一个维度是产品。产品的质量一定要过硬，质量好的产品，客户才有重复下单的意愿。所谓产品是王道，也是说的这个道理。若产品经常出质量问题，与客户关系再好，也获取不到客户的订单。

第二个维度是个人的品牌。一般都说企业有品牌，其实个人也是品牌。所谓个人的品牌就是个人的美誉度和信誉度。个人只有获得客户的信任，商业的合作才有进行下去的可能。

第三个维度是企业的可信度。企业的平台很关键，一个有良好美誉度的企业，才能获得客户的尊重，在获取客户订单方面也能占有优势，取得先机。

把这三个维度做好，销售情况会越来越好。

销售任务分解四种方法？

1、一是为战略目标服务，我们整个的任务分解以及激励原则，必须站在经营者和管理者的角度，为公司的战略目标服务。

2、二是合理的数据参考，这一点非常的重要，许多经销商经常犯的一个错误，就是制定和分解任务的时候，从感性的角度出发，理性会少一些。我们在制定和分解任务的时候，必须要有合理的数据参考，才能让员工从心里去接受。

3、三是结合人性合理分解，什么叫结合人性呢？就是我们在任务分解的时候，首先要制定一个让员工踮起脚能够够得着的基础目标，在此基础上，再制定相应的挑战和冲刺目标，并配合相应的激励措施。

3、四是奖罚结合原则，如果只有奖没有罚，那么对于员工来说，就失去了完成目标的动力。只有奖罚结合，才能促使员工拼尽全力去冲刺

目标分解的三个维度？

1、知识和技能：对学生学习结果的描述，即学生通过学习所要达到的结果，又叫结果性目标。这种目标一般有三个层次的要求：学懂、学会、能应用。

2、过程与方法：是学生在教师的指导下，如何获取知识和技能的程序和具体做法，是过程中的目标，又叫程序性目标。这种目标强调三个过程：做中学、学中做、反思。

3、情感态度和价值观：是学生对过程或结果的体验后的倾向和感受，是对学习过程和结果的主观经验，又叫体验性目标。他的层次有认同、体会、内化三个层次。

销售 8个维度？

1、三度空间环境下的市场格局变革；

2、商品、顾客的关系；

3、顾客最多化与顾客价值最大化；

4、失联与链接；

5、社群零售与社区拼团；

6、B2B与渠道数字化；

7、转换新传播只是转换传播渠道？还是需要构建以传播为主线的新营销体系；

8、确定性与不确定性。

pest有哪些维度？

政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

政治环境是否稳定？

国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

政府所持的市场道德标准是什么？

政府的经济政策是什么？

政府是否关注文化与宗教？

政府是否与其他组织签订过贸易协定

Economic Factors

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

1.利率。

2.通货膨胀率与人均就业率。

3. 人均GDP的长远预期等。

Sociocultural Factors

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

1. 信奉人数最多的宗教是什么？

2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

5. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

6. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？

Technological Factors

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？

3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？

运营优化的维度有哪些？

1.点效率——分工效率 点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。

2.线效率——合工效率 把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑该如何分工。

历史上，第一个把企业运营水准从点效率层面，提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。为了更快速地生产整车，福特汽车通过流水线把各工序有效地协同起来。

线效率对点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续。福特解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。

3.面效率——部门间效率 从线到面，涉及的不仅是长度上的延伸，更是性质上的变化。各部门能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。

为此，我们有必要从以下三方面付诸努力：（1）基于竞争需求明确组织重心。谋求组织协同的第一步不是如何协同，而是往哪儿协同。第一个要考虑的问题是，整个组织是靠什么力量被驱动起来的？第二个问题是，企业到底要靠什么能力赢得竞争？第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累？（2）基于整体协同构建流程闭环。协同主要包括四个方面：生产与销售之间的协同，营销与销售之间的协同，营销与研发之间的协同，跨部门机制设计。（3）基于责任分担匹配利益分享。对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高。

4.体效率——企业间效率 体效率关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率。

数据增长的维度有哪些？

（1）Volume容量巨大。基本上的故事是未来数据将不是以MB和GB计算，未来的数据至少是TB, PB和 ZB的。

（2）Variety（数据多样性）。基本上讲的是，数据有结构化数据、半结构化数据和非结构化数据，在小数据时代基本以结构化数据为主。

（3）Velocity(速度快)。由于数据自身具有时效性，其所能挖掘的价值可能稍纵即逝，如果大量的数据来不及处理，其价值也会衰减。