销售年度任务目标分解(销售年度任务目标分解WORD格式的文本)

年度销售计划如何进行目标分解(2)？

要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。

第一方面：销售计划与目标分解制度 A、年度计划编制 第一步：首先当然是确定年度销售目标。

主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。

所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。

年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。

年度主要销售目标举例： 销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。

第二步：计划编制依据 企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。

新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。

第三步：销售计划编制程序。

按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。

销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。

年度销售目标分解表格怎么做？

年度销售目标分解表格是将年度销售总目标按月、季度或者学期等不同的时间段进行分解，以实现目标的分解和跟踪，并且分析销售情况及其对目标完成情况的影响。

一般来说，年度销售目标分解表格应该包括：目标金额、达成时间、负责人、计划行动和备注等内容。

如何制定年度销售目标？

谢邀！ 要制定年度销售目标，根据公司年度发展目标、销售预测、销售预算等综合平衡考虑。

首先必须先明确了解公司年度发展目标🎯

公司的整体目标和计划统御其他部门目标和计划，要确定年度销售目标必须先明确公司下年度的发展目标和计划，然后据此，结合销售预测、销售预算以及经验和现实条件合理确定销售目标。

其次要做好销售预测，根据销售预测确定销售目标

可以建立合理的销售预测模型，根据往年销售增长趋势、实际已经拿到的订单等预估明年销售增长率和可能的销售量、销售额，并且充分考虑季节性、消费热点变化、消费偏好变化、经济环境、国家产业政策变动、竞争对手情况变化等因素的影响，得得出最终合理的销售预测结果。

最后，要确定销售预算

销售目标的实现是基于销售人员、费用投入基础的，所以要制定销售目标，还必须明确销售预算，包括人员、资产、营销费用等的配置。

总之，有了上述公司年度发展目标和计划、销售预测、销售预算，就可以综合平衡考虑，最终确定明年的销售目标

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目标任务分解的原则？

1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。

目标分解

2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。

3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。

4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。

5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

销售目标日分解公式？

① 每天成交总额=每天产品客单价x单群人数x付费转化率x30（一个月成交30次）

② 每周成交总额=每周产品客单价x单群人数x付费转化率x4（一个月成交4次）

③ 每月成交总额=每月产品客单价x单群人数x付费转化率（一个月成交1次）

如何完成年度销售任务？

宽泛地讲，年度销售任务=市场容量预测*市场占有率目标市场容量预测可以通过第三方机构获得，市场占有率目标根据历史数据进行制定，同时需要考虑产能的规划。

excel年度销售进度目标怎么算？

销售计划进度表 月总目标 300000 月完成额 目标 完成额 完成率 差值 第一周 75000 45771 61.03% 29229 150863 第二周 75000 50300 67.07% 24700 第三周 75000 13410 17.88% 61590 月完成率 第四周 75000 41382 55.18% 33618 每周详细计划项目 50.288% 项目 已完成金额 第一周 第二周 第三周 第四周 月差值 项目1 2134 5423 1112 3443 项目2 2135 5424 1113 3444 149137 项目3 2136 5425 1114 3445 项目4 22234 5426 1115 3446 项目5 2138 1123 1116 3447 项目6 2139 5428 1117 3448 项目7 2140 2423 1118 3449 项目8 2141 5430 1119 3450 项目9 2142 1111 1120 3451 项目10 2143 5432 1121 3452 项目11 2144 5433 1122 3453 项目12 2145 2222 1123 3454

如何做好销售任务分解？

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。

如何制定公司的年度经营目标任务？

如何设定年度经营计划的目标？

大多数企业会把销售收入作为企业目标，首先确定一个增长率，根据去年的业绩乘以增长率算出明年的目标。但是从企业发展的角度来看，企业的年度目标有4个不同的维度，这4个维度就是保证企业长期发展的核心要素。

一、

企业年度目标的第一个维度是销售收入，销售收入代表着企业的行业地位和影响力。

企业年度目标的第二个维度是企业盈利，也就是利润率。

国际企业发展到一定程度，就会把盈利能力放到销售收入之上，因为利润体现了一家企业真正为股东创造的价值。

企业年度目标的第三个维度是人均利润。

人均利润用来检查企业的健康程度，它体现了企业的组织运作效率。我们常常发现中国企业的销售规模和销售利润可以通过人海战术来实现，但是人均效率却很低。

年度目标的第四个维度就是衡量企业发展的整体价值。对于上市公司来说就是市值，而市值中80%~90%都是由品牌价值构成，所以我们用品牌资产来衡量企业发展的整体价值。

品牌资产代表了企业整体的价值。很多企业表面上看，当年的销售增长了，利润也增长了，但是会出现品牌被透支的现象，其实是通过大量的低价促销来获得增长，但是降低了品牌在消费者心目中的印象。

所以我们在设立年度目标的时候，应该设立4个维度：销售收入、利润、人均利润以及品牌资产。

二、

不成熟的企业，往往会把销售收入作为唯一的年度指标。而成熟的企业会考虑得更全面。一个企业的年度目标代表了企业对自己发展阶段的概括，即“生长收藏”。

“生长收藏”是企业发展的基本规律。

一个事物要长久健康的发展，必须要不断的进行春生、夏长、秋收、冬藏的过程。一个企业要健康的发展，要不断去经历充电放电的过程，也就是消耗能量与补充能量。一旦大量消耗而得不到补充，生命就会终止。

所以企业设定年度目标，增长率不是通过上一年推算，因为这不符合规律，没有事情可以无限制的增长下去。

三、

企业应该对“生长收藏”进行战略性布局。

一般“生”的时期，就是企业开始上很多新产品，探索新的营销模式，公司的产品初步得到客户的好评，这个时候就是企业释放能量的开始，企业的年度增长率在20%~50%之间。

接下来要进入到企业的上涨期，即“长”。

这时候销售大幅度增长，很多销售目标都超额完成，员工的收入非常好。这个时候企业的增长率在50%~200%之间。

第三个阶段是“收”的阶段，这时候销售仍然能增长，但已经不轻松，增长速度也在减弱，单店的销售量开始保持稳定，代理商逐步冷淡。这个时候年度目标设定的增长率在20%~50%之间。

最后到“藏”的阶段，这个阶段员工已经无法拿到更多的提成和奖励，积极性开始下降，人员的流动率也变高，客户的满意度也在进一步降低，年度增长率一般在20%以下。

四、

如果把企业运营比作车辆行驶。刚开始行驶时，每踩一次油门，汽车就会及时响应，速度也会增加，但如果加速到一定速度时再踩油门，速度的增长并不会很快，但行驶依旧很稳定，当到达了一定极限，还继续踩油门，汽车就会出现噪音，甚至摇晃，此时就必须减速。

企业的发展其实也一样，需要“生长收藏”。

因为只生长，企业就会出问题。当企业开始出现各方面的问题，比如业绩难以达成，库存量增多，经销商盈利能力降低，员工收入不稳定，流动性增高，这些现象都在暗示企业要进入收藏期，把精力主要投入在人才以及流程建设管理上。只有进入了收藏期，才能进入到下一个的增长期。

企业在确定年度目标时，主要是基于事物发展的基本规律，并不是出现问题，才被迫进行收藏，而是在相应的时期主动收藏，才能保证企业健康稳定的发展。

中国企业在品牌管理方面经验不足，大多数企业往往依赖于某一个单独的产品或者是品牌，这就导致我们被迫在设定目标的时候区分“生长收藏”。当组织能力不够时，预测还会有偏差，收藏期永远过短，生长期永远过长。

如果一个企业有很多品牌，那就相当于这个企业不仅只有一辆车，而是一个车队。我可以将公司的很多产品以及品牌的销售相加，实现企业的稳定增长。对于公司来说，也就不存在“生长收藏”阶段。就像宝洁公司，他的全年销售目标是由很多品牌很多国家支撑的，整个公司的销售就会处于一个比较稳定的状态。

制定年度目标的第一步就是要判断公司现在进入到哪一个发展阶段，每一个发展阶段对应一个目标增长率的范围。

有些企业会问，如果测算出增长率在30%，在收藏期我就一定要把目标定到20%以下吗？从战术上来讲，目标是对未来的一个预测，但是最重要的是从战略上，目标确定了企业发展的节奏。在实际执行完成后，如果目标超出了设定也没有关系，但是在设定的时候，就需要确定阶段。当你的企业处于收藏时期，就不能设定生长时期的目标，因为那个时候企业的能力还不够，继续加速度的话会导致企业崩溃。目标设定最重要的出发点是基于规律。

五、

在不同的阶段如何去选择年度目标的4个维度？

“生”的阶段第一目标就是利润目标，“长”的阶段第一目标是销售收入，“收”的阶段第一目标是品牌资产，“藏”的阶段第一目标是人均利润。

每个阶段的重心是不一样的。“生”的阶段开始推出产品时供不应求，一般情况下利润率就比较高；“长”的阶段规模上来了，销售收入也就跟着上来了；“收”的阶段影响力产生了，品牌资产也就得到增加；“藏”的阶段销售规模增长困难，利润也很难增长，可以通过内部管理提升人均利润。

年度目标的思考不是基于本年度来思考的，而是站在一个相对比较长的历史阶段，根据事物发展的规律进行确定。

中国很多企业本来发展状态都非常好，但是突然就遇到问题，破产了。如果深入研究，就会发现他们没有按照规律来规划企业的发展，最终这台车就报废了。

比如李宁在高速增长下一直踩油门，最后出现了严重的组织问题，企业就面临着非常大的风险，出现了倒退。

我们每个人在生活中，也不能一味追求速度，这样会导致磨损，就会出现问题。可能一天两天看不出来，但三年五年就能发现了。有时我们从战术上进行推理是对的，但从战略的角度，可能就不合理。

比如你工作熬了两天的夜，然后你测了一下血压，发现很正常，你就认为自己身体没有问题，但时间长了问题就会显现。

所以企业在设定目标的时候。不要基于市场能够做到多少，就加起来确定一个目标，这是站在战术的角度。企业需要从战略的角度考虑企业的发展阶段。

如何把一个大的销售任务分解成小目标？

我国有句古语，说“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里”。这句话对于实现长远的目标而言，有非常值得借鉴的意义。通常来讲，长远的目标过大，在实现过程中，如果把大目标分解成若干个具体的小目标，然后不断地去实现小目标，那么最终的大目标也就可以实现了。如果心里总是想着大目标，眼睛总是盯着大目标，长时间下来，就会使你感到很疲倦，继而产生懈怠心理，甚至可能会认为没有成功的希望而放弃自己的追求。如果能将一个大目标分解成很多个具体的小目标，分阶段地逐一实现，你就可以尝到成功的喜悦，继而产生更大的动力去实现下一阶段的目标。

火箭飞向月球需要一定的速度。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，才能达到需要的速度。而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认为：火箭根本不可能被送上月球。

直到有人提出“分级火箭”的思路，问题才逐步得到解决。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻重量，这样火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。

对目标而言，如果学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后逐步实现，不失为一个实现终极目标的有效方法。所以，你不妨把你犹如大火箭似的宏大目标进行有效地分解，分段分时实现，不是容易得多吗?不能一飞冲天就循序渐进。很多时候，我们之所以感到困难不可逾越，成功无法企及，正是因为觉得目标离自己太过遥远而产生畏惧感。

积土成山，积沙成塔，积水成渊，积小胜为大胜，积小目标为大目标!一个热气球探险专家计划从伦敦飞往巴黎。他对自己此次航空计划做了以下的分解。第一，希望自己能顺利地抵达巴黎。第二，能在法国着陆就很不错了。第三，其实只要不掉到英吉利海峡里，就心满意足了。

其实，成功人士永远都有一个明确的长远目标，为了更好地实现它，他们会把长远目标分解成阶段性的短期目标，然后非常详细地规划自己的行动，把目标做成详细的计划。如果将最后的终极目标分解成具体的小目标，逐一实现，你将可以尝到成功的喜悦。

1984年，在东京国际马拉松邀请赛上，一位名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了冠军。当记者问他取胜的法宝时，他只说了“凭智慧战胜对手”这么一句话。

两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又一次夺冠。这次记者请他谈经验，他又用了相同的一句话回答记者。许多人对此迷惑不解。

10年后，山田本一在自传中解开了这个谜。他说：“每次比赛前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并画下沿途中比较醒目的标志，比如第一个标志是银行，第二个标志是红房子……这样一直画到赛程终点。比赛开始后，我先以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十多公里的赛程，就被我分成这么几个小目标轻松完成了。最初，我并不懂这个道理，我把目标定在40公里外的终点线上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”

有些人常妄想自己能一步登天，常做白日梦，想一夕成名，一下子便成为一个亿万富翁。实际上，这是不可能的!一是由于你的能力不够，二是由于成功必须经过长久磨炼。因此，真正的成功者善于化整为零，从大处着眼，从小处着手。

许多人做事之所以会半途而废，并不是因为难度高，而是因为他认为现实距离梦想太远，正是这种心理上的因素导致了失败。若把长距离分解成若干个短距离，逐一跨越它，就会轻松许多，而目标具体化可以让你清楚当前该做什么，怎样才能做得更好。

有人说，我长大以后要做一个伟人，这个目标太不具体了。就像我们小时候写作文，题目是将来长大做什么，有的同学说：“我长大了要做总统。”这个目标就有点太不具体了，太笼统了。目标必须具体，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标，比如每天一定要背十个单词、一篇文章，要求自己在一年之内能看懂英文书报，由于你定的目标很具体，并能按部就班去做，目标就容易达到。

山田是一位拥有出色业绩的推销员，可是他一直都希望能跻身公司业绩排行榜的前几名。不过这只是他的一个愿望，一直放在心里，并没有真正去争取过。直到三年后的某天，他读到了一句话：“如果让愿望更加明确，就会有实现的一天。”

于是，他当晚就开始设定自己期望的总业绩，然后再逐渐增加，这里提高5％，那里提高10％，结果顾客增加了20％，甚至更多。这激发了山田的斗志，从此他不论什么情况、什么交易，都会设立一个明确的数字作为目标，并总能在一两个月内完成。

“我觉得，目标越是明确，越感到自己对达到目标有股强烈的自信与决心。”山田说。他的计划里还包括想得到的地位、想得到的收入、想具有的能力等。然后，他把所有的客户拜访资料都记录得十分详尽，并且在相关的业界知识方面努力累积。终于在第一年的年末，山田的业绩创造了空前的记录，提升了好几个百分点。

山田自己得出了一个结论：“以前，我不是不曾考虑过要扩展业绩、提升自己的工作成就。但是因为我从来只是想想而已，没有付诸行动，当然所有的愿望都落空了。自从我明确设立了目标，以及为了确实实现目标而设定具体的数字和期限后，我才真正感觉到一股强大的动力正在鞭策我去达成它。”

在日常生活、工作中，我们都会有自己长远的目标，而长远目标实现的关键在于把长远目标进行分解，将其细小化、具体化。