销售任务如何分才公平(销售任务怎么分合理)

狐狸分奶酪应该怎么分才公平？

其实，无论怎样分都不可能绝对公平。这个故事告诫人们，斤斤计较，反而一无所获。

生产车间任务怎样分配才算公平？

第一，分配任务必须完善自己车间的人工比例，并且要充分了解生产产品的工艺步骤和自己车间的实力。

然后要按照工艺区分流水或者整件。充分了解自己的实力以后再考虑分配任务的问题。俗话说：能者多劳。如果你车间的有工人做事很有效率，而且出错少，那么你放心将一些重要繁复的交给他应该没问题；其次，顾虑到整个车间运做的循环，要保证半成品在流通的时候不会受到阻碍，每个人的分工要合理，准确，保证整个车间都有人在运做，并且货品保持顺畅。一般分配的问题上，还是应该考虑个人能力及车间整体利益。

俩人分一个蛋糕如何分才公平合理？

交换规则的本意，就是那个分蛋糕的故事

一个蛋糕分给两个人，如何分才能分的公平？

让这两个人一个人负责切，然后另一个人可以选择自己吃哪一块。

这样如果第一个人切的不公平，一大一小，就会被第二个拿走大的那一块，所以他只能切的很公平，才能避免自己吃亏

一样的道理，黑棋必须摆出一个很公平的开局，才能避免自己吃亏。只要黑棋不自己作死，白棋是占不了便宜的。甚至黑棋可以摆一个不常用但是自己非常熟的开局，不管拿黑拿白都有熟练度优势，还能占些便宜。

但是三手交换单独拿出来是有严重bug的

比如

白2可以直接放最边角

这时无论黑3走哪里，都无法让局面均势，之后就被白棋交换了

如果单提三手交换，毫无意义，三手交换是作为一系列规则的一部分。

在rif或者山口规则里，三手交换前面还有

1，黑1必须下天元

2，由黑方摆出前三颗子

3，黑方必须使用26种开局

三个限制

在QQ游戏里有两个限制

1，黑1必须落天元

2，白2必须紧贴黑1走

白棋没有优势。

2个人分蛋糕怎么分才最公平？

告诉他们，第一个人来切，第二个人从三块中挑一块，让第三个人来决定第二个人挑出来的蛋糕给谁。

不管是第三个还是前两个人拿了第一块蛋糕。如果第三个人拿了这一块蛋糕。就让第一个人从剩下的两块中挑一块，让第二个人来决定第一个人选出来的这块给谁，剩下来的那块就给最后一个人。

如果第一块蛋糕，第三个人没有留给自己。就让第三个人从剩下的两块蛋糕中挑一块，给剩下来另一个没有蛋糕的人来决定第三个人选出来的蛋糕给谁。最后剩下的那块给最后一个人。

超市销售任务如何完成？

销售任务能否完成需要多方面的资源。

第一靠超市的人流量。如果超市的人流量比较大，客源丰富，我们推销的面就会比较广，完成任务的可能性就会很大。

第二靠自己制定的销售方案。比如我们可以先发传单，给赠品，办理会员卡等等。

第三靠领导给予的销售福利支持。如果遇到节假日，一定要有各种活动的支持，这样完成销售任务都是很简单的。

公平的分论点？

1.机会对每个人都是公平的。

2.公平与完全平等是有区别的。

3.法律是维护社会公平的利器。

如何销售才吸引顾客？

首先对自己的商品有所定位，明白什么样的人会喜欢，其次，做好搭配展示，最后，还需要一些宣传手段。

如何完成年度销售任务？

宽泛地讲，年度销售任务=市场容量预测*市场占有率目标市场容量预测可以通过第三方机构获得，市场占有率目标根据历史数据进行制定，同时需要考虑产能的规划。

如何做好销售任务分解？

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。

9个橙子分给13个人，怎么分才公平？

很简单的一种想方法,你可以试试: 把每个橘子平均切成大小一样的13片,每个小朋友分一片,那么总共就可以分9片。