营销团队如何分配利润和利润 营销团队如何分配利润和利润总额

团队和老板如何分配利润？

作为我个人认为，开始你就搞错了， 你对公司的管理应该弄清楚，对成本核算更要搞清楚，因为所有的东西都是浮云，只有最后的利润才是真理。

我认为第一，你应该做一个规划，公司每个发展阶段所需的人和物及所需的市场费用，这个最好最大化估计。每个阶段后能剩多少纯利润。心中没数，怎么可以去和老板谈。

第二，我也不认可你和老板的这个分成方式，建议你和老板做下沟通，去掉所有成本（包括人员工资奖金）后的利润，你和老板进行分成。

第三，你可以把利润分成三部分，老板利润，团队利润，奖金。可以根据你们的收入及公司销售额进行合理制定。

没有去想太多，只是想哪儿写哪儿。

实在不行，投资不是特别大的话，可以自己带团队单干喽，呵呵。。

可供分配利润、可供投资者分配利润和累计未分配利润?怎么求得？

计算公式：

可供分配的利润=当年实现的净利润+年初未分配利润+盈余公积补亏+其他调整因素后的金额

其中“年初未分配利润”指当年年初转来的未分配数，但是不要以为是“上年未分配利润”，而是“年初”，这个年初包括所有转入本年的未分配数。

可供投资者分配的利润=可供分配的利润—计提盈余公积等税后计提金额。

累计未分配利润=可供投资者分配的利润—应付优先股股利—提取任意盈余公积—应付普通股利—转增实收资本。

可供分配的利润是上年未分配利润加上本年未分配利润；在可供分配的利润中有一部分是要提取盈余公积、公积金的，剩余部分才是可供投资者分配的利润；累计未分配利润就是以前年度到现在还没有分配的利润。

合伙企业如何分配利润？

    合伙企业的利润分配依据，应当按照如下顺序推定：合伙协议约定、合伙人协商、按照实缴出资比例分配或分担、合伙人平均分配或分担。

也就是说，对于合伙企业来说，想要进行利润分配，首先要看合伙协议是如何约定的，如果合伙协议中有约定且约定明确，那么要依照合伙协议的约定履行。

如果合伙协议没有约定，或者有约定但是约定不明确（如约定了要进行利润分配，但是却没有明确利润分配比例等），那么就要由合伙人共同协商确定了。

医院看病如何分配利润？

现在县级二甲医院的平均纯利润在18%~22左右，医药进入医院一般是按55结算及一瓶药进价价格为十元，结算时按五元付款，并且所付款的五元中包含药厂的利润，医生的提成等，并且一般消耗一个季度后付款。

有些医院按到4:6，迫不得已只好提高医药价格，所以医院的周转资金的负担很小。

银行有时求医院贷款也是常有的事情，毕竟这样的客户相对稳定。

etf基金如何分配利润？

基金分红条件：1、基金当年收益弥补以前年度亏损后方可进行分配；2、基金收益分配后，单位净值不能低于面值；3、基金投资当期出现净亏损则不能进行分配。

红利ETF基金它主要投资各版块高股息、高分红股票的基金，基金收益由投资的股票决定。

合伙投资如何分配利润？

有限合伙企业的利润分配　　

（1）有限合伙企业的利润分配，按照合伙协议的约定办理。　

（2）合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定；协商不成的，由合伙人按照实缴的出资比例分配；无法确定出资比例的，由合伙人平均分配。　　（3）有限合伙企业不得将全部利润分配给部分合伙人；但是，合伙协议另有约定的除外。

普通合伙企业利润分配：

1、合伙协议绝对不能约定将全部利润分配给“部分”合伙人。

2、合伙协议未约定或者约定不明确的，由合伙人协商决定；协商不成的，由合伙人按照实缴的出资比例分配；无法确定出资比例的，由合伙人平均分配。

公司法第35条“股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。

未分配利润如何结转？

　　一、公司资产负债表上未分配利润年底负数，只能说明：　　1、公司存在未弥补完的亏损（五年以内可税前弥补，超过五年税后弥补）；　　2、本年利润可能是正的也可能是亏损，但不论当年是利润还是亏损，“本年利润”科目都要结转到“利润分配-未利润利润”　　二、公司本年利润的年底结转账务处理　　1、公司本年亏损，　　借：利润分配-未分配利润　　贷：本年利润　　2、公司本年盈利，可税前弥补以前年度亏损，　　借：本年利润　　贷：利润分配-未分配利润　　3、公司本年盈利，税后弥补以前年度亏损（税后净利润弥补），　　借：所得税费用　　贷：应交税费-应交所得税　　同时，　　借：本年利润（本年利润-所得税费用）　　贷：利润分配-未分配利润

基金经理如何分配利润？

超额收益率＝每天股票收益率－每天指数收益率。把一段时间的超额收益率累计起来就是累计超额收益率。不过有的基金比较基准不一样，可能不是以大盘指数为基准。

如何建立营销团队？

无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。　　

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。　　

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？　　

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。　　

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。　　

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。　　

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。　　

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。　　

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。　

　12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何组建营销团队？

一个好的团队，不仅仅是靠所谓的一种人文关怀。同时更需要的是一种优良的管理制度。如果没有这个制度在起做作用的话，人就会变得无可适从，不知道什么应该做，什么不应该做。所以当我们建立起一个正确的奖罚制度的时候，团队的成员就会知道做什么有奖励，做什么有处罚，这样对于公司以后的执行力是非常有帮助的。

一个好的公司，必然都有一个伟大的目标与愿景。因为谁都想成为世界五百强当中的一个。那么这就得靠底下的团队进行努力。所以当我们设定了一个目标的时候，我们才有可能沿着这个目标前进，或者你即便是世界最牛的团队，因为没有前进的方向，也会无所适从的。所以当我们给团队定下目标时，这个团队就开始有了力量。

现在职场当中，要不断的面临着挑战与竞争。因为每个公司都想成为这个领域的第一名。所以我们组建销售团队的时候，还要考虑到团队的抗压性的问题

一个好的销售团队，还得有一个精神领袖，这也很重要。