pdca目标设定原则？ 绩效目标设定原则？

pdca目标设定原则？

所谓PDCA的含义：P是计划（Plan）、D是执行（Do）、C是检查（Check）、A是处理（Act）。做为PDCA课题的目标制定应当遵守三个基本原则：

1、目标的范围要合适，一是目标的实现周期不宜太长，比如使用年度目标或公司三五年规划的目标，目标最好是一至三个月，最多不要超过六个月就能实现的目标。

目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。

这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标，将小目标作为课题。

二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。

对于实现周期较长或者较大的目标，可以进行分析，分解为数个小目标， 年度目标可以分解为季度目标、月度目标；大目标可以按照某个策略分解为小目标，比如“扩大销售额”可以按照销售产品类别分解，也可以按照价格因素、销售渠道等方法进行分解。

将小目标作为PDCA循环的课题，实际上PDCA循环是大环套小环，一个接着一循环连续不断，大循环是小循环的依据，小循环是大循环的保证，通过每个小PDCA循环的实现，促使大循环的实现。

2、给目标设定截止日期目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。

比如同样是做成100万的业绩，如果要求三个月实现，那么可能会采取比较有效率的策略，比如加大客户开发的资源投入，忽略一些短期内不那么重要的因素；如果要求一年达成，则可能采取成本较低的策略，而且考虑的方方面面的问题则更多。

设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。

3、目标要量化，所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标（这里命名为KGI），量化的目标才容易被验证。

经营类指标已经是量化形式，可以直接拿来使用，定性指标的量化有两个办法：

一是对定性指标进行分析，将其关键行为或结果量化，然后作为目标。

绩效目标设定原则？

1、目标是具体的，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的，在一定的时间限制内。

pdca目标设定的原则？

所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系，QC七大工具等等

qc小组设定目标的原则？

QC小组设定目标基本原则：自愿参与；持续改进；遵循PDCA循环；基于客观事实；应用统计方法。

1、现状调查，掌握问题严重到什么程度，用数据说话：客观、可比、离活动最近时间的数据，对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结：从不同角度进行分类分析、到现场观察、测量、跟踪掌握问题的实质。

2、对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的条件来做，并收集数据，检查效果。把对策实施后的数据与对策实施前的状况以及小组制定的目标进行比较，达到目标：说明问题已解决，可以进入下一步骤。未达到目标：说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，所以要回到第四步骤分析原因阶段重新开始并往下直到目标。计算经济效益。计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗费，才能得出所带来的直接经济效益。

3、QC小组是企业质量管理的群众基础。由企业各部门的工作人员或生产一线的员工和生产骨干分子组成。通过开展QC小组活动，可以带动一大批员工参与到质量管理的活动中来，进而使质量管理有了群众基础。开展QC小组活动，企业和班组的各项管理工作水平都能得到提高。鉴于QC小组有广泛的群众性和明确的活动目标，要求企业内部的各项管理工作能适应QC小组活动的需要，进而提高管理效率，从组织上、技术上为QC小组的活动创造了条

焦点课题目标设定的原则？

目标设定的原则如下：

(1)目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。

(2)目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。

(3)目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。

(4)目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，应尽可能用数量表示出来。

(5)目标要保持相对稳定，经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，同时根据组织内外环境的变化及时调整，实行滚动目标。

设定目标应该遵循哪几个原则？

(1)目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。

(2)目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。

(3)目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。

(4)目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，应尽可能用数量表示出来。

(5)目标要保持相对稳定，经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，同时根据组织内外环境的变化及时调整，实行滚动目标。

战略目标设定的原则有哪些？

制定目标的原则包括：明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。

1、明确性 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

2、衡量性 M（Measurable）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

3、可完成性 A（Achievable）——可完成性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

4、R实际性 R（Realistic）——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。

5、时限性 T（Time-constrained/Time-related）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。 没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 来源：-smart（目标制定管理原则）

设定目标的smart原则是指什么？

制定目标的SMART原则：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

原则上：

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

扩展资料

SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

曼陀罗目标设定

曼陀罗目标设定：为实现成功而规划

在人生的道路上，成功不是偶然发生的，而是经过深思熟虑和艰苦努力的结果。在追求成功的过程中，一个关键的因素是设定明确的目标。曼陀罗目标设定方法是一种系统性的方法，旨在帮助个人和组织有效地规划和实现其目标。

什么是曼陀罗目标设定？

曼陀罗目标设定是一种综合性的目标设定方法，采用系统化的方式来明确目标，并确保目标与个人或组织的价值和愿景相一致。这种方法强调目标的具体性、可量化性和可达性。曼陀罗目标设定方法包括以下几个关键步骤：

1. 梳理愿景：首先，确定个人或组织的愿景，即期望达到的最终状态。这需要清晰地定义所希望实现的目标，并将其与价值观和使命对齐。
2. 制定战略目标：基于愿景，制定长期的战略目标。这些目标应该是明确且可衡量的，以便在后续的阶段中对其进行评估和跟踪。
3. 制定中期目标：将长期目标分解为中期目标，通常为3-5年的时间跨度。中期目标具有更具体和可操作的特征。
4. 设定近期目标：将中期目标进一步分解为近期目标，如每年、每个季度或每个月的目标。这使得目标更易实现，并提供了实时的反馈和进度更新。
5. 明确行动计划：为实现每个目标而制定具体的行动步骤和时间表。这些行动计划应该是可衡量和可追踪的，以便及时调整和纠正。
6. 定期评估和调整：定期评估目标的进展，并根据需要进行调整。这包括识别成功的因素和障碍，并采取相应的措施。

曼陀罗目标设定方法的优势

曼陀罗目标设定方法具有许多优势，使其成为实现个人和组织成功的有力工具：

• 明确性：曼陀罗目标设定要求目标具体、可量化和可达，这有助于清晰地理解和追踪目标，避免模糊性。
• 一致性：该方法确保目标与个人或组织的愿景和价值观相一致，使所有行动都朝着同一个方向努力。
• 可追踪性：通过中期和近期目标的设定，可以实时追踪目标的进展，并采取必要的调整和纠正措施。
• 灵活性：曼陀罗目标设定方法允许根据实际情况进行灵活调整，以适应环境和市场变化。
• 激励性：设定明确的目标能够激发个人和团队的士气和动力，使他们更有动力去实现目标。

如何使用曼陀罗目标设定方法？

要成功使用曼陀罗目标设定方法，以下几点是关键：

1. 共享愿景：确保个人或组织的愿景清晰明确，并与相关人员共享。这有助于形成共识和集体努力。
2. 明确目标：确保目标具体、可量化和可达。使用SMART原则（具体、可衡量、可达成、实际性和时限性）来确保目标的有效性。
3. 分解目标：将长期目标分解为中期和近期目标，以便更好地管理和追踪进展。
4. 制定行动计划：为每个目标制定具体的行动步骤和时间表，并确保可衡量和可追踪。
5. 建立反馈机制：设立定期评估和反馈的机制，以便及时了解目标的进展，并采取调整措施。
6. 保持动力：通过激励和奖励机制来保持个人和团队的动力，让他们保持专注并努力实现目标。

结论

曼陀罗目标设定方法是一个强大的工具，可帮助个人和组织实现成功和持续进步。通过明确目标、分解目标并制定相应的行动计划，并始终保持动力和灵活性，我们能够更好地规划和达成我们的目标。

qcc目标设定的五大原则？

1、全体参加（脑力激荡法）－利用集体思考，思想互相激荡引导出创造性思维

2、彻底源流管理－源流是根本

3、重视流程管理－过程很重要，过程管理好了才会有好的结果

4、标准化－效果巩固的保证

5、重点指向－抓住问题的重点

机能管理（QCDSM）－品质、利益、生产量、安全、士气

差异管理－找到差异的原因