电话营销经理岗位职责

一、电话营销经理岗位职责

电话营销经理岗位职责

在日常生活和工作中，越来越多人会接触到岗位职责，岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。相信很多朋友都对制定岗位职责感到非常苦恼吧，下面是我为大家整理的电话营销经理岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

电话营销经理岗位职责1 一、工作职责

1、分解团队销售任务，指导和监督、考核团队成员销售工作；

2、对团队成员进行业务培训，改善沟通技巧，提高销售技能；

3、指导团队成员维护客户的关系，挖掘客户价值；

4、搜集、反馈客户意见，提高客户满意度；

5、协调公司内部资源，支持、协助团队成员达成销售目标。

二、任职要求

1、专科以上学历，两年以上电话销售、网络销售部门主管（经理）经验；

2、良好的业务开发能力，有物流（电商）行业营销经验者优先；

3、善于沟通交流，擅长提升团队士气。

电话营销经理岗位职责2 1、有电话营销或网络营销管理3年工作经验；

2、有良好的沟通和应变能力，积极乐观，善于学习，能够承受工作压力；

3、有强烈的事业心、责任心和积极的工作态度；

4、普通话标准，熟悉沟通技巧；

5、有装饰或建材行业相关工作经验优先。

电话营销经理岗位职责3 任职资格：

1、20―40岁，专业不限、学历不限

2、1年以销售、市场主管、经理管理经验优先

3、极强的沟通、业务开发、销售能力

4、极强的抗压、协调管理能力

5、良好的团队建设、激励、管理能力

6、沉稳，有大局观，原则性强，执行力强，有责任心

7、1年以上装饰、建材公司销售主管、经理优先

岗位职责：

1、负责部门的管理，包括目标计划的分解，团队的培训和组建，团队日常管理等

2、通过各种平台及方式（包括但不限于电话，网络或自媒体等）开发客户资源，获取有效信息；

2、熟练运用各种工具寻找和发掘目标客户，进行有效沟通，寻找销售机会并完成业绩目标；

3、开发客户信息，并促进客户和设计师之间进行有效的沟通；

4、有电销、网销、行销管理职位提供，可根据个人能力及特长进行选择。

电话营销经理岗位职责4 职位描述及任职要求：

1、负责电话邀约团队的.管理和培训；

2、及时搜集、整理信息、了解市场行情、市场动态，进行销售预测；

3、保持与其他各部门的沟通，协调公司内部资源，分析电话销售的营运状况。

4、优秀的表达、理解和沟通说服能力，以及良好的高端客户服务意识；

5、有电话营销经验2年以上，有较强的团队合作能力以及电话开发能力。

岗位职责：

1、根据公司业务目标，完成公司定期下达的团队及个人客户、业绩目标

2、每日合理安排部门工作，并做好监督指导工作，使部门成员完成日常工作与指标

3、定期组织召开本部门各项会议，对日、周、月度部门工作进行总结分析、提升部门绩效

4、定期进行部门成员面谈、交流工作，了解员工遇到的问题，并为其及时解决，定期进行员工激励，激发员工的工作热情与斗志

5、完成领导交代的其他事宜。

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二、急求：请问如何进行区域年度销售计划的分解

可以参考以下的几个方面;

一,每个区域的历史业绩;

这是一个很重要的参考数据,反映的是该区域的消费水平和市场环境.可以把市场分成几类,好的市场,任务也应该大一些.

二,每个销售团队的业务水平.

总的一个原则,能者多劳.

三.各个销售区域的前景预测;

比如,国家政策的影响,消费者的意识改变速度.消费行为习惯的改变速度.

四,可以看看同行.

特别是你没有好的经验的时候,想办法搞到他们的一些数据.

三、经营目标该怎么分解落实到各部门，各员工身上

公司目标分解到部门时，通常纵向一致可以通过目标——职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责/产出，寻找部门产出中能够支撑公司目标的关键职责。因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，营销部门的使命当然要履行营销方面的工作，生产部门的使命当然要履行生产方面的工作，技术部门的使命当然要履行技术研发方面的工作，其它部门也是如此。我们就可以把公司目标分别分解到相关部门。比如新产品收入比重指标可以分解到营销部，涉及到生产目标则分解到生产部。这些目标都是部门关键职责所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键绩效指标KPI。

再比如降低运营成本目标，需要分解给多个部门。如何把这样的目标分解到各部门，就需要认真审查各部门的职责，看看每个部门职责中有无此工作内容。从生产部门职责中、采购部门职责中、技术部门职责中、质量部门职责中、计划管理部门职责中，我们都可以找到跟运营成本有关联的职责。确定了部门后，再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了横向关联，价值创造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部门的目标相互冲突，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业战略目标的完成。 横向协同则可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中心的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户的需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。 内外部客户需求分析表

把部门目标分解到员工个人

把部门目标分解至员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级一一对应法。部门主管通常要为整个部门的绩效负责，比如销售收入、A货生产产量、新品开发数量、新品开发周期等，这些关键绩效指标最好直接由部门主管来承担。绩效目标分解的过程，就是压力传递的过程。部门目标分解到员工个人需要注意以下三点： 首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点（上下级一一对应法就可以很好的找到这种承接点），而不是由部门主管一人来承担，这样会导致下属不承担任何压力。这时候，我们这就要审计每个下属员工的岗位职责，确定下属员工中谁与这些部门绩效目标有关（或审计该岗位在部门业务流程中扮演的何种角色），下属员工所承担职责的比例（或下属员工在部门业务流程中扮演角色的重要性）是多少，这样部门的绩效目标就可以分解给下属，从而做到上下一一对应。比如营销总监的销售额收入要有多个销售经理来共同承担；如果销售经理需要完成新产品销售收入，那么销售人员员工就不能只是销售老产品，同样需要销售新品。下级目标是上级主管目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、关联的措施都找出来，这样下级的绩效目标就更有效的支撑上级绩效目标的实现。又比如营销总监的考核指标是销售收入，销售经理就必须提高区域的销售收入，提高客户满意度；而销售人员则要完成具体的销售收入、开发客户、拜访客户、服务客户、减少客户投诉等指标。越是基层员工，越是通过具体的行为和态度来完成具体的绩效目标，像拜访客户、服务客户等就属于过程性指标（也称为GS行为指标），基层员工每天（每周、每月）的日常行为必须形成对上级主管绩效目标的支撑。又比如依据客户满意度调查，公司设计了“客户满意度提高10%”的考核指标，那么我们可以为部门设计“交付周期缩短20%”的考核指标，为员工设计“每日计划发货数量增加4%”的考核指标，这样各层的指标之间就有一致性。 其次，目标分解必须考虑到员工是否可控？比如利润率指标，通常不是营销总监完全控制的，这个指标还涉及到管理费用、采购成本、损耗成本、生产成本、研发成本等，而所以这样的指标就需要由更高层的主管来承担了。像销售收入、销售费用、销售毛利率等指标营销总监可以直接控制的。同样像交货期指标因为牵涉到生产、技术研发、质量管理、供应采购、设备完好、能源供应等环节，这个就不是生产经理所能控制的了，也应该由更高层的主管来承担。 最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让每位员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性，这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道将这些策略付诸于每周（每日）的具体行动，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。