股权设计营销策划 股权设计营销策划方案

股权如何设计？

【两个人的股权】

避免

50:50(均分)

65:35（一票否决，博奕型）

98:2（创始人吃独食）

合理

70:30 80:20（老大清晰，快速决策）

【三个人的股权】

避免

33.3:33.3:33.3 40:40:20（三股东制约大股东、二股东）

49:47:4（三股东制约大股东、二股东）

合理

70:20:10 60:30:10(老大清晰，快速决策)

【四个人的股权】

避免

25:25:25:25(均分)

95:2:2:1（创始人吃独食）

合理

70:20:5:5 67（创始人）:18（合伙人）:15（员工股）51（创始人）:34（合伙人）:15（员工股） 34（创始人）:51（合伙人20:16:15）:15（员工股）

什么是股权设计？

股权设计就是公司组织的顶层架构设计。传统企业互联网转型，战略和商业模式解决做什么、怎么做，而股权设计能够解决谁投资、谁来做、谁收益、如何分的问题。

股权设计就是公司组织的顶层设计。传统企业互联网转型，战略和商业模式解决做什么、怎么做，而股权设计能够解决谁投资、谁来做、谁收益、如何分的问题。

只有股权设计，才能将创始人、合伙人、投资人、经理人的利益绑定在一起。

只有股权设计，才能将互联网组织变革中的合伙模式、创客模式、众筹模式落地。

只有股权设计，才能将股权价值作为唯一的战略坐标，建立竞争优势获得指数级增长。

有公司的历史就是有股权的历史，股权伴随每个企业生命周期的每个阶段。工业化时代企业成功在于善用经理人，互联网时代企业成功在于善用股权。

提出的股权设计理论，主要包括以下核心系统：

一、股权价值

计量不仅关系股东利益，而且还影响会计信息的相关性，采用不同的方法计量股东权益，必然导致不同的结果，根据资产价值属性选择恰当的方法计量股东权益价值尤为关键。

二、公司架构

股权架构就像设计大楼的架构，核心主体公司股权结构，项目子公司股权结构，关联公司交易结构。没有设计好大楼架构，工程队再给力也不可能造出摩天大楼。

三、公司治理

从广义角度理解，是研究企业权力安排的一门科学。从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。

四、股权激励

设计高管股权激励模式，主要有创客模式、持股模式、分红模式。目前许多股权激励技术或方案都是基于工业化思维，没有考虑员工对企业已经没有依附性，尤其是转型升级时需要有创造力的牛人，他们想独立创业，根本不屑于拿点股份；另一方面，工业化时代以利润为坐标实施持股激励的解决方案也是极端错误的。在互联网时代，公司价值是持股激励的重要坐标。

五、股权融资

设计股权融资额度、融资时间点、估值范围、融资对象，既有资金持续经营，也保持经营相对独立性。

六、股权众筹

股权众筹既可以吸纳种子用户，也解决了公司初期的资金瓶颈，筹钱、筹人、筹资源。在现实很多股权众筹要么让投资人感觉被骗赔钱，要么一味追求同股同权，100个股东每人1%股份，最后公司散伙。

七、股权投资

股权投资不是债权投资，要么盆满钵满，要么血本无归。如何跨过投资中的坑，找到今天投资10万元持有1%股份，未来可能市值100亿元。

八、股权并购

设计并购和被并购方案。

九、新三板与上市

设计新三板挂牌计划、创业板、主板上市计划，公司不仅要有成长性，更重要的是必须符合挂牌、上市的规范性要求。

十、股权传承与资产管理

中国进入企业传承接班的高峰期，如何保证创始人股权传承给下一代？如何保证公司领导人顺利接班？如何保证家族财富增值？

初创公司股权如何设计？

股权分配直接关系到公司的利益问题，绝对不能掉以轻心！有一部电影叫（中国合伙人）这部电影讲述三位大学同学合伙创办了英语培训班，尽管创业艰难，但这三位合伙人还是克服了重重困难，但是成功之后，三位老同学兼合伙人逐渐貌合神离！

股权分配规则优先，出多少钱占多少股，是因为1符合公司法的规定2具有公平性3能提高出资者的积极性4是大多数企业的通用做法！当然技术，专利及不动产都可以转化成资金股！资本股与运营股分开计算，设立员工股权池！

a轮融资股权如何设计？

这种股权设立比较复杂，需要结合公司股东人数，注册资金，创始人控制权等来综合设计。

股权设计有什么价值？

股权设计的主要价值有两层，分别对应企业的内部和外部

1、 对内部：激发组织潜力，排除不稳定隐患

企业股东之间的股权分配比例直接决定了企业的稳定性，股权按百分比算，总额最多就是100%，有人股权分的多就一定有人分的少，且股权百分比数字背后还对应着相应的各种管理和决策权力，股东之间对股权分配的不满，轻则导致重要合伙人心灰意冷，对公司不上心，不适合深度介入公司管理的人各种插手瞎指挥；重则导致股东之间的矛盾无法调和，如果股权还分的比较平均，那公司必然走向分裂。

除了影响身居管理层的股东层面，在员工层面也会受公司股权设计的影响。最直观的，有员工股权激励计划的公司，其员工工作的主动性、积极性就要明显高于同行业、同阶段没设立股权激励计划的公司，这也是为什么现在越来越多的公司，尤其以互联网、科技等对人才依赖更大的行业都会推出股权激励计划。股权设计对激发公司组织潜力的影响十分明显。

2、 对外部：好的设计更有利于外部资源、资金的引入

投资人投一家公司前一定会看该公司的股权结构，好的结构设计不是获得融资的充分条件，但一定是必要条件。如果股权结构上有问题，比如创始团队之间分配比例不合理，公司未来有极大的创始人出走或者公司分裂的风险，那就算公司所处行业、经营业绩再好，投资人出于风险考虑也是绝不会投的。除了资金，如果后来有更多的人才要加入公司，如果公司股权机制设计不合理，比如公司元老都把股权都分光了，这些后进的人才没有更多的股权可拿，只能给元老打工，那人才的引进势必受阻，会严重影响公司未来的长远发展。

华为股权是怎样设计的？

以下是华为的股权发展史，希望能帮到您。

➀初期向员工融资缓解现金流

华为员工持股源于1990年，公司发展初期无法申请到银行贷款，曾发不出工资给员工打欠条，后来把欠条写成欠股份。

1990年始员工以每股1元参股，以税后利润的15%作为分红。至1997年华为的注册资本增至7005万元，其中华为公司员工占比65.15%，子公司华为新技术公司员工占比34.85%。

华为用这种内部融资方式获得了现金流，渡过难关;另一方面增强员工的归属感，稳住了创业团队。

➁初现工会托管股份

1997年6月，华为公司对股权结构进行了改制，员工所持股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。当时的深圳市体改办也批复同意了华为的改制方案。

➂员工虚拟股初现

1998年华为公司决意改变实员工持股方案，派高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。

1999年6月，华为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的5.05%股份，同时收购了华为新技术工会所持有的21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东为深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有88.15%和11.85%的股份。

➃确立任正非的独立股东地位

2000年12月，华为新技术公司工会持有的11.85%的股份并入华为公司工会，任正非持有的3500万元(1.1%)单独剥离，至此，华为公司在工商局注册的两个股东为华为公司工会和任正非，任正非的独立股东地位第一次得到确认。

其间，曾有两位离职员工起诉华为，要求离职时公司按每股净资产价格回购股票，而不是按购入时的每股1元价格回购。

最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉，因员工股份没经工商登记，员工不是法律意义上的股东;只能按照员工与公司签订的合同处理，而当时华为与员工所签署的《参股承诺书》明确规定，员工辞职或因违反公司规章制度被辞退等丧失持股资格时，需将所持股份以原价退回公司。

➄ 实体股明确转为虚拟股

2001年深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，规定员工持股会负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。

2001年7月，华为公司通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本就不具表决权的实体股明确变为虚拟股。

华为这次改制得以顺利进行，与当时的环境有关。当时网络泡沫破灭，华为正经历史上第一个冬天，股票分红不高，许多员工对股票期望值不高;而包括李一男在内的一批华为资深员工陆续离职创业。此时华为鼓励员工“辞职再回岗”，手中的股票也被回购到工会手中，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划，华为公司股票在虚实之间悄然转换，华为也从号称全员持股的公司变成由两个实体股东持股的公司。

➅ 华为股权结构再优化

2003年，华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，其余为华为控股工会持有，华为公司原有的内部员工持股、期权激励都被平移至华为控股的平台。

华为控股每年发行股票，由实体股东按当年每股净资产购买，再将等比例虚拟股出售给员工。员工签署合同后交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。

2003年的调整大幅度增加配股额度，向核心层员工倾斜，并允许在职工员兑现部分配股。

为解决员工大量购买虚拟股的资金问题，华为为员工争取了银行贷款，员工只需拿出资金的15%，其余可以“个人助业”的名义从中国银行、工商银行、平安银行和建设银行四家银行获得贷款支持。

10年间华为虚拟股收益超过15倍，参与虚拟股的员工获得了丰厚收益，如2010年华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，年收益率超过50%，虚拟股成为华为员工最可靠、稳定的投资渠道，有华为员工说：“我身边没有人不买的。”

直到2011年银行贷款被叫停，华为内部融资超过260亿元;华为公司也实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

➆ 华为虚拟受限股实行饱和制

为给新员工保留发展空间，2008年起，华为对虚拟股制实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，给新员工留下激励空间。

➇ 华为与奋斗者分享利益

华为多年的高速发展，给员工带来丰厚的收益，也出现老员工坐享丰厚分红而“怠惰”的情况，2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，出台具体措施去识别“奋斗者”，如华为一位员工因为家庭原因拒绝调往国外，便不再是“奋斗者”因而失去了配股资格。

⑨ TUP与虚拟股并行

随公司发展，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与虚拟受限股，从2013年起华为为外籍员工推出TUP(奖励期权计划)，使外籍员工也可以分享利润;2014年起对国内员工推出。

TUP计划实施框架：每年根据员工岗位及级别、绩效，分配一定数量的5年期权，员工不需花钱购买，可获得相应的分红权和增值权，5年后清零，举例：

2014年，某员工获得期权5000股，当期股票价值为5.42。

2015年，可以获取5000*1/3 分红权。

2016年，可以获取5000*2/3 分红权。

2017年，可以获取5000股的全额分红权。

2018年，可以获取全额分红权，同时对2014年的期权结算，如果2018年股票价值为6.42，则第五年获取的回报是：2018年分红+5000*(6.42-5.42)，同时这5000股期权进行清0

⑩ 虚拟受限股VS奖励期权计划

虚拟受限股，在员工参与配股后，如果员工不离职也不主动退出，则企业不能强迫员工退出。

可能出现早期员工拥有大量虚拟股，业绩平平也能靠分红获得年数百万的收入，而新员工同样贡献获得收益相差较远，挫伤新员工的积极性。

而TUP计划，员工获得后有效期为5年，5年后将清0，员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。

虚拟股在公司资金紧张时可获得内部融资，而TUP计划在公司资金充裕时可让利留权。

推出TUP以后，华为的虚拟受限股是否会逐步退出?暂时不得而知。工商登记资料显示，华为在2016年12月27日进行了一次增资，增加了3亿多元，是否又对员工进行了一次虚拟股的配股?

⑪ 华为股权激励演变

(1)早期，华为公司缺资金、员工缺投资渠道，对股权不了解，华为用实体股权激励获得内部融资，解决资金困难，也留住员工和激发动力。

(2)中期，员工对华为公司有一定信任，股权激励逐步由实体股转为虚拟股，扩大股权激励规模，帮助员工申请银行贷款，公司获得大额资金支持，员工获得丰厚收益，华为业绩迅猛发展。

(3)近期，公司资金充裕，逐步推出TUP计划，给员工分利，给公司留权，为未来发展留下空间。

华为是中国股权激励最典型的代表，任正非只占1.4%股份，没有机构投资者，其余98.6%的利益都与员工分享，但保留股东的控制权，在任正非的引领下，华为员工全情参与，公司实现20多年的高速发展。

ab股权结构怎么设计？

AB股结构，即将股票分为A、B两个系列，其中对外部投资者发行的A系列普通股有1票投票权，而管理层持有的B系列普通股每股则有N票（通常为10票）投票权。

初创公司股权架构设计？

集体经济组织成员人人有股，按贡献大小适当体现差距;股值宜小不宜大，类别宜粗不宜细。

股种一般有人口股、劳动贡献股等股种，人口股，凡符合条件的集体经济组织成员，不论年龄大小，一律按人口平等享有股份;劳动贡献股，主要根据村民在村的实际劳动年限，实行分期分级定档的办法，确定村民的劳动贡献股。

具体股种和各股种之间的比例，要考虑集体经济组织资产组成、历史成因和福利政策等实际情况，由村民会议或村民代表会议讨论决定。

原则上不设置集体股，如设置了集体股，其比例最高不超过总股份的30%。

公司股权设计基本理论？

一、股权比例适当原则

1、起初不要给资源承诺者大量股权

创业初期，企业迫切需要可以带来营业收入的直接资源，有些创业者可能很轻率的就拿公司的股权去交换对方的资源承诺，但是承诺的资源却不一定能够兑现。

创业公司价值需要整个团队长期投入时间和精力去实现，对于那些非全职参与创业的资源承诺者，不要一开始就释放过多的股权，可以优先考虑项目提成，谈利益合作，待资源导入达到一定的标准可适当的释放少部分股权。

2、不要简单的按照各自出资比例分配股权

企业的利润主要是靠人才来创造的，初始的启动资金在创业初期非常重要，但是企业发展到一定阶段后，资金便不是问题了，而人才却非常重要。让有能力的合伙人为没有能力的合伙打工是不能长久的，而且这样的股权结构，在周旭引进投资人也是很难的。

3、不宜给兼职人员过多的股权

一些创业公司在创业初期，存在一部分兼职人员参与创业的情况。对于这些兼职人员，不建议一开始就给予较高的股份，因为这些人即使水平再高、技术再好，他们并没有全幅心思为创业公司出力，最终是否加入创业公司还有很大的不确定性，甚至可能在后续的经营中会逐渐退出公司的经营。

对于这些兼职人员，建议可以采取先发放期权，待其全职参与公司经营后再行权。

4、不要过早用普通股权激励早期的普通员工

早期普通员工流动性大，他们更关注涨工资而不是股权激励。对早期普通员工发放普通股权是非常不明智的，一是股权激励成本很高，而是激励效果有效。

在公司创业早期，公司股权没有市场公允价格可以参考，给员工发放普通股权对员工不仅起不到激励效果，可能还会起到负面效果，员工可能会认为公司是不想发工资，而是用股权来“忽悠”他们。

二、明确公司内部角色原则

公司有几种角色必须要清晰而明确：创始人、联合创始人、员工、外部投资人，其中创始人和联合创始人必须要全职投入。

在一个创始团队中，既扮演出资人，又提供部分资源，有时还协助公司事务的人，是非常麻烦的。作为投资人，不管帮创业团队做了多少事，都是资本的增值部分，不能在投资人和创始人之间骑墙。

三、股权架构干净原则

一个公司的股权大致分三类，创始人的股权、员工的期权和投资人的股权，彼此之间的股权要清晰分明。

作为创始人，可以出资也可以不出资，因为创始人是以过去的经验、资源以及未来对公司的全职投入作为条件来换得公司股权的，而且按照股权投资规则，创始人出小钱或不出钱占大股，投资人出打钱占小股。

四、明确股权的权和利原则

股权有两个核心利益：投票权（“权”）、收益权（“利”）。投票权决定分配权

五、避免极端的股权架构

（1）一股独大：最典型的是家族企业，法律只有一个股东，或者法律上体现的是两个人，但其实都是一家人。普遍认为，“一股独大”导致第一大股东完全支配了公司管理决策机制，形成一言堂，日常经营中容易出现非法操纵行为。

（2）高度分散：有许多的股东，都持有少量的股份。这种结构和第一种刚好相反，在公司经营决策的时候很难形成高效决策，经营效率较低。

（3）股权均分：两个创始人五五开，三个创始人各三分之一，都是经典的创业必然分裂的股权结构。

（4）比较理想的状态：主导者作为一个相对的大股东，在天使轮的时候要绝对控股（一般认为在60%-70%以上），后面在不断稀释中，要保持相对控股权。如果个人不行的话，一定要把团队形成“一致行动人”，控制投票权。

股权结构设计？

一、横向架构：以不同股权类型为基础

1、一元股权架构：一元股权架构情形，主要是同股同权下的设置。同股同权是我国《公司法》规定的股权临界点，即66.7%、51%、33.4%。

2、二元股权结构：二元股权结构情形，是在同股不同权下设置，国外较普遍应用，国内上市的企业不适用。比如创始人只有1%的股权，就算企业上市99%的股权分出去了，签订了投票委任书，决策权与控制权仍掌握在自己手里。

3、多元股权结构：根据4C理论将股东分为创始人、合伙人、核心员工、投资人分别授予股权，包括：（1）创始人股；（2）出资股；（3）岗位贡献股；（4）资源贡献股；（5）合伙人团队股；（6）其他。

二、纵向架构：以不同持股形式为基础，主要有以下3种形式：

三、时间维度：以企业发展不同的时期为基础

1、初创阶段股权结构：初创企业的成员主要是创始人及创始合伙人，创始人需将股权控制在67%或51%以上，以免股权稀释过快。

2、中期阶段股权激励架构、融资控制架构：设立持股平台，吸引投资人以及激励优秀人才的需求出现。此时的持股平台可以是有限责任公司，也可以说有限合伙企业。

3、成熟期阶段股权结构：企业架构已成熟，相对复杂，创始人可以通过多层级的持股平台设计，自己作为GP来控制LP，或者通过协议的方式来留住控制权。