股权激励对象应该如何确定呢？

我曾为很多公司设计股权激励方案，包括创业阶段的公司、相对早期的公司、新三板公司、上市公司。在为这些企业设计股权激励的过程中，免不了要对企业进行深度调研。在调研的过程中，才会发现企业哪些员工是“激励敏感型”的，哪些岗位是“激励敏感型”的。如果一个岗位，员工更加关注的是工资，不是股权激励，为这个岗位设置股权激励，是低效率的。

我曾为某上市公司连续设计过多次股权激励方案。就以该公司为案例来谈谈股权激励对象的确定问题吧。

（1）要激励未来，不要奖励过去。有人说，某人劳苦功高，这次股权激励要重点考虑。这个说法是错的。过去的劳苦功高，一定要用公司的利润来进行奖励，给予“现金福利”。而不是给予股权激励。如果要对某人进行股权激励，一定要是因为某人“未来很重要”。基于这一原则，我坚决否定了公司董事长要给予一些老员工高额股权激励的做法。在于这些老员工交流的过程中，他们也表示很理解：股权激励毕竟是要完成特定的业绩绩效才能得到的，给了他们激励，未来也未必能拿到。应该把这些岗位给那些更重要的岗位，给公司创造更多的效益，将来他们这些老员工的福利会更好，这就满足了。

（2）要激励关键人物，不要洒香水。在第一轮股权激励的时候，董事长提出要普惠一点，受众人数很多，这就导致了关键岗位的关键人物的数量有限。由于关键人物数量有限，对部分高收入的高管来说聊胜于无，自然也就没有激励的效果了。集中火力，激励关键岗位的关键人物，这样的人会带领出一个优秀的团队，打造出色的业务，这才是股权激励的关键。兵熊熊一个，将熊熊一窝，要集中激励那些最优秀的将领。

（3）要分配给具有明确发展目标的岗位。为什么要有明确的发展目标呢？这是因为，股权激励兑现的条件要合理，不能太高，也不能太低。股权激励，是为了激励关键员工和公司共成长的。如果目标太低，员工不需要努力就能实现，那是福利，激励效果可能不明显。如果目标太高，员工很难实现，那员工就会不把股权激励当回事，和没做股权激励区别不大。股权激励的成本也就白费了。没有明确发展目标的岗位和员工，就不好定标准。例如，该上市公司有个创业团队，这个团队就无法量化其任务。我给的建议是：该团队不得参与上市公司的股权激励，但明确创业项目自身的奖励措施，尤其是在创业项目内部的股权激励。

实际上，每个公司的业务差异都很大，组织结构差异也很大，要确定股权激励的对象，不仅要深入调研公司的业务和人力资源，还要更全面地了解公司的发展愿景。通过股权激励让全公司上下，都能够为这一愿景而奋斗。

在我组建中阅读资本的时候，在与主要股东沟通时，我重点考虑了未来的股权激励。作为一家国有参股的混合所有制的资产管理公司，如何设计最优秀的员工股权激励，是我们发展的关键。当前，我们吸引了多位最优秀的基金经理参与，也得益于我们的股权激励安排的吸引力。

当前，我们在做一级市场投资的时候，对项目的股权结构非常关注，也会为其设计股权激励方案。一个股权机构存在重大缺陷的公司，我们的原则是坚决不碰。