创业者如何选择合伙人？

创业有两件事很难做，第一是找钱，第二是找人。找人相对来说要比找钱容易些，但无论是好或者坏的合伙人，都能够影响项目的命运。之前和一些较为成功的项目的创始人聊过和潜在的候选人应该谈些什么，有什么选择合伙人的标准，他们考察的重点主要在这几方面。

第一就是在行业内的资历，对于行业的见解，对你的项目是否能够契合，如果想法与逻辑实际上与项目的点子相悖，那么之后做起来就会显得比较困难。行业内的资历会带来更多的资源，包括物质上的和人脉上的，甚至有时候，找到了对的人就会带来很多钱，因为投资的其中一个参考标准也是人。

第二就是性格，这一点更加重要，一些优质的品质自然是必要的，团队协作能力，执行力，自律，责任感等等缺一不可，人总有缺点，但是至少缺点也可以与其他合伙人互补，更重要的就是与创始人的协调性，看过很多项目，合伙人和创始人都是很优秀的人才，但最后还是落得不欢而散，项目本身也很受影响，这就是因为合伙人和创始人性格特点有些时候有些冲突，例如在看问题的价值观上有矛盾，没有对错，只是大约没有缘分。

第三就是尽量不要考虑过于亲密的朋友和亲戚，这一点大家看电影《社交网络》应该深有体会，工作是工作，生活是生活，在项目中就应该以理性的思维看待，不要以感情的因素干扰，这也是十分必要的，为了工作伤了感情不值得，为了感情损害项目更是万万不可。

互联网时代，一个人打天下已经越来越不可能了，合伙人的重要性甚至超过公司的商业模式。因此，创业公司“搭班子”的大原则是互补，即确保团队拥有多样性；毕竟如果方案正确，相似的人员结构会使方案走的很快，但是一旦方案错误，相似的人员结构只能使方案走的更慢。

具体的指导思想是采用“集中下的民主”，确保一个有能力统一指挥、协调调度的强有力的领导人。对于企业来说落实到具体工作中，可以花大力气讨论“怎么干”，而不是“干不干”。

千万不能用“民主上的集中”，在众多讨论中去遴选方案，这本质上是一个非常低效的行为。

那什么样的合伙人才是彼此的“天使”呢？记住四个因素：互相信任、能力互补、全职出力、必须出钱。下面，我们一一来解读：

1. 互相信任

想起一则轶事，一个创始人积极学习股权设计，而他的合伙人则积极学习“如何不被他设计”。事实上，如果创业团队把股权搞成“设计和反设计”的情况，就会产生公司最大的内耗。因此，基于互相信任的磨合对合伙人来说非常重要。

2. 能力互补

身份定位很重要。之前有很多的创业团队一开始是平分股权，后来发现问题很大，就去调整。要么互相之间转老股，要么公司给你增发或回购。调来调去行不通时就该考虑，这不是股权设计的问题，而是团队班子搭得不对！

平分的问题在于，创始股东人人觉得自己是老大，最后内讧。这是第一种搭班子，搭的是老大加老大的这种模式。

第二种，找一些能力低于自己但是有所专长的合伙人，看似合理。但是实践中，什么人适合做老大，什么人又该做老二呢？没标准，看眼光，有点玄学。华为内部有套成文的用人法则，把部门一把手二把手的标准定的清清楚楚，这就很容易解决这种模式中的问题了。

具体来看，一把手是“狼”：

有攻击力，毕竟创业是开疆拓土打天下的事情；理解公司的战略方向，以及很强的策划力；一把手还要有很强的意志力。老二呢，要有一种“狈”的性格：擅长管理，特别是精细化管理，还要具备很强的执行力。

一个公司搭班子，就是“狼狈”为“坚”，狼跟狈加在一起才是一个稳定的结构。

3. 分工明确

分工明确是确保每一人全职出力。

腾讯一开始5个合伙人，张志东负责技术，曾李青销售，许晨晔是首席信息官，陈一丹首席行政官，能力互补、联手覆盖了一家巨头公司运营的方方面面。

所以，互联网公司讲技术、产品、运营的综合配合，而不是一定说哪一个一定是老大。

4. 出钱出力

企业分三类人，第一类是创业合伙人，肯定是全职；一类也是全职干，愿意出点钱，但达不到合伙人级别的，主要就是公司高管或创始员工；第三类是投资人，他看好你，愿意出钱但是不会全职干。

初创公司启动资金都不多，团队的贡献在于长期全职出力。但是，出钱毕竟是对自己做长期贡献的表态和铺垫。