市场营销的价值，在市场中起的重要作用是什么？

市场营销的一个根本特点是根据市场或客户的需求设计产品或服务的解决方案。是以市场或客户的需求为导向。

不管是否需要店面，你的产品在推向市场是需要做以下几个方面的准备：

1、你的产品定位

2、你的产品SWTO即优势、劣势、威协（竞争）、机会

3、试问客户在面对众多产品时，为什么会选择你的产品而不是选择竞争对手的产品，给自己和顾客几个选择的理由。

4、完成以上几个方面工作后，开始为自己的产品和服务做宣传，酒虽香，也需要把顾客引导到正确的巷子里来。

5、经营中难免出现一些危机，制定一些危机处理方案。比如产品的安全、顾客的使用情况、顾客的抱怨等

6、经营成果最终体现到财务报表上，加强对现金流的管理，是必不可少的。

以上几点为个人小建议，如有需要欢迎一起共同探讨，E-MAIL: marketing.wyc#gmail.com,请把#换成@

股权激励对象应该如何确定呢？

谢谢邀请！

1、该问题可以分为两个层面，一个是上市公司的股权激励对象，另一个是非上市公司的股权激励。

2、上市公司的股权激励主要依据《上市公司股权激励管理办法》执行。

第八条 “激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。”

单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。下列人员也不得成为激励对象：

（一）最近 12 个月内被证券交易所认定为不适当人选；

（二）最近 12 个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选；

（三）最近 12 个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施；

（四）具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的；

（五）法律法规规定不得参与上市公司股权激励的；

（六）中国证监会认定的其他情形

3、非上市公司的股权激励相对比较灵活。

非上市公司在制定股权激励方案时，“定人”——也即股权激励对象的选择，是至关重要的一个环节。只有选择了合适的激励对象，才能推动股权激励的良性实施，避免因激励对象不合理而使激励计划产生负面效果，甚至带来法律纠纷。但股权激励对象的选择并非易事，它是多方面因素综合考量而来的成果。选择股权激励对象时，应当考虑企业当前的组织架构、企业发展阶段、企业未来的发展战略、激励效果等方面的因素，同时还应当坚持公开公平公正、价值原则、不可替代、动态调整、未来价值等原则。

1、选择股权激励对象的影响因素

1）企业当前的组织架构

企业目前的组织架构来，是确定激励对象需要考虑的首要因素。企业的各个部门均是企业不可或缺的一部分，只有各部门同时良性运转，才能带动整个企业的前进。因此，企业进行股权激励时要结合目前的部门体系，综合考量各部门的价值所在，将各部门的主要负责人或重要成员纳入股权激励范围中。

2）企业发展阶段

初创期企业最缺优秀人才，激励对象应以核心合伙人和技术人员为导向；发展期企业部门逐渐增多，间接管理的增加会导致企业管理效率下降，这种情况下企业应当通过提高公司管理人员的工作积极性来保证公司管理的正常运转。同时，企业的高速发展也离不开技术和市场的支持。因此，发展期企业股权激励须管理层、技术骨干、市场营销三方面并重；成熟期企业各方面已发展较为完善，企业需要通过稳定各部门的运作来保障企业的稳定增长，企业的管理在此时便显得至关重要，中层管理层就成为了企业稳定发展的关键，股权激励应加大对企业管理层激励的力度。除此之外，部分创业元老在创业初期和发展期对公司做出了巨大的贡献，但在企业成熟期其能力已不足以胜任工作，对于这部分创业元老，企业也可以考虑通过股权激励的方式让其退出公司管理；衰退期企业股权激励应落实在关系到企业再造的关键人员身上，例如公司的外部资本、外部合作伙伴等。

3）企业未来的发展战略

股权激励不仅要立足企业当下，也要有前瞻性。在确定激励对象时，应当根据公司经营发展规划，为未来3—5年公司人员规划中可能新进的人员、企业上下游以及投资者等预留股份。

4）激励效果

在确定股权激励对象范围时，如果对象范围过于宽泛，则会使股权激励成为一种变相福利，削弱了股权激励的效果；如果激励对象范围过于狭窄，容易造成公司内部贫富差距悬殊，降低员工对企业的忠诚度。

2、选择股权激励对象的原则

1）公开公平公正原则

公司实施股权激励的根本目的是为了调动员工的工作积极性，使员工在追求自身利益的同时，带动公司业绩的增长，从而实现公司长远的发展。任何政策都应当坚持公开公平公正的原则，股权激励也不例外。不公平不透明的股权激励将会挫伤其他员工的积极性，引发公司内部矛盾，甚至带来法律纠纷。合理公开的激励标准才能在员工中起到激励先进、树立预期的激励效果。为了体现激励政策的公平性，公司在实施股权激励时应当对激励对象确立明确的入选标准，而不能采用模棱两可、可能具有多重含义的标准，避免员工对激励对象的入选产生误解。公司在确定激励标准后也应当进行公示，一方面体现公司激励政策的公正透明，另一方面也可以鼓励目前尚未入选的员工努力工作，争取入选股权激励名额。

2）价值原则

所谓价值是指员工对公司的价值，既包括过去的价值，也包括当下的价值和未来的价值。其中当下的价值和未来的价值更为重要。评估员工的当下价值和未来价值可以从业绩考核和岗位评估两个方面入手：业绩考评是以结果说话，具有很强的说服力。岗位评估是对各个岗位的相对价值进行衡量评估的过程。一般的，根据预先确定的评估标准，对评估要素进行赋值。并以评估要素对岗位进行评定、估值，从而得出各岗位价值。

3）不可替代原则

列为激励对象的员工对公司而言应当具有不可替代性，应当是公司核心的技术人员、管理人员、销售人员。如果完全可以通过市场招聘或通过绩效提成就能促成员工积极性的，就没有必要授予股权激励。反对人人持股，更反对平均持股。

4）动态调整原则

股权激励的对象并非是一成不变的。一方面，对已选定的激励对象要根据公司的发展需要、激励效果及员工的价值变化等方面进行动态调整。另一方面，公司在发展中会不断引进新进人才，对于新进人才中对公司贡献较大的员工，公司也应当根据实际情况对其进行股权激励。

3、股权激励对象的类型

一般来说，激励对象包括以下几类员工：

●董事、监事、高级管理人员；

●掌握核心技术、工作内容与技术研发相关的员工，例如研发总监、高级工程师、技术负责人；

●掌握关键运营资源、工作内容与市场相关的员工，例如市场总监、核心项目经理等；

●掌握重要销售渠道、拥有大客户的员工，例如销售总监、区域负责人等；

●创业元老。在公司特定情况下，可以给予创业元老股权激励的方式，让其退出公司管理，例如对在创始初期及发展期作出较大贡献，但是目前已不能胜任工作的创始人、老员工等；

●上下游企业。企业可以通过对上下游企业进行股权激励的方式，掌控经营的整条产业链。

常见的其他股权激励对象

（一）业务团队负责人

大部分企业的股权激励计划，也会把业务团队的负责人纳入激励对象的名单。我们认为，在中小企业中，企业的发展与业务部分的业绩息息相关的情况下，将企业的业务团队负责人（如销售总监或者分管业务的副总经理）列入股权激励的名单也是非常有必要的。由于业务团队的负责人员一般掌握一定的行业资源，如果企业的实际控制人对业务团队负责人的能力、品行以及稳定性等尚不能确定，则可以对业务团队负责人采用虚拟股权激励的方式进行股权激励。也即先不用实际进行股权支付不，而是仅仅把只拟激励份额的股份所带来的利润的一部分拿出来进行分配。在这种情况下，告知业务部分负责人，不用承担股东义务，却可以享有股权分红，公司经营的利润由大家共享，用虚拟股权激励的方式对于不确定是否会和公司长久一起走下去的业务团队负责人也是可行的。

（二）非业务团队负责人

除上述所称业务团队负责人外，企业的其他非业务团队的负责人，比如财务总监、法务总监、行政总监、客服总监，一般也会成为股权激励的对象。

实际上，企业的长远发展离不开各个部分的高效协调工作，若仅仅对业务部分负责人进行股权激励，而不对非业务部分的负责进行股权激励，很容易引起公司各部门负责人之间的内斗和内耗，从而变成反向激励。考虑业务部门负责人对公司的业绩对直接明显的贡献，其获得激励的股权数额可以高于其他非业务部门的负责人，但是不能仅仅单独对业务部门负责人进行股权激励，而对于其他非业务部门的负责人置之不理，从而将业务部门负责人变为“众矢之的”，不利于激励对象的工作的展开，从而形成内耗。

（三）技术核心团队

对于一些传统行业的企业而言，技术人员可能只是处于一个辅助的位置，但是对于互联网创业公司或者以核心技术安身立命的企业而言，对于首席技术官(CTO)以及核心技术骨干人员的股权激励就显得尤为重要，因为一旦核心技术人员流失，很可能颠覆整个企业生存之根基。

因此，对于以技术优势为核心竞争力的企业，应当尤其注重对于技术人员的股权激励，不仅仅是首期技术官，其他核心的技术人员也应当进入股权激励对象名单，以保障企业的技术安全和企业的长远长足发展。