我的供应商想和我合作 我负责营销 但是我却不懂怎么营销 希望有人简单帮我说下我该做什么

一、我的供应商想和我合作 我负责营销 但是我却不懂怎么营销 希望有人简单帮我说下我该做什么

营销主要倾向于策划，销售主要是执行。不管说毛绒玩具也好，其他东西也好，非常不错的货源供应是相当必要的。当然，有货没渠道，卖不动，等于零。既然是毛绒玩具，你的渠道建设不妨考虑一下:1、当地小百货批发市场租金一节柜台，租金花不了多少，却可以有源源不断的终端零售商来你这拿货；2、多出去走走，找那些非连锁的饰品店，尝试与他们合作；3、做礼品，跟大商家或商场合作，在过节促销时，让他们选择你的毛绒玩具做赠品~个人意见，望对你有用~

二、酒店与超市怎么合作

选择好合作对象，恰谈业务、达成意向、签订合同。

三、市场部与销售部如何搞好合作关系协同作战?

很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往职责不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。

我认为市场部的工作应主要放在以下几个方面。

首先是制定营销战略。

一是目标市场战略，即选择目标市场和定位。我们要明确企业的市场在哪里，他们需要什么样的产品与服务。二是营销组合战略，及产品、价格、渠道和促销。销售部的仗怎么打，在什么时间什么地点用什么武器打，必须有个指导性的方针和政策。其实市场部与销售部的内耗往往发生在这里。你市场部制定的计划是指导性的呢还是必须要执行的呢?我认为，对于一些全国性的促销计划，就是必须要遵照执行的，但是对于各个区域的计划则是指导性的原则。销售部必须要有临机决断的空间。毕竟计划和执行还有很大的距离，是需要销售部针对市场情况随机应变的。而对于销售区域中的一些大型促销活动和公关活动，则最好由由市场部去做，专业的事情要由专业的人去做。

其次是制定销售目标。

销售目标的确定起码需要三个数据：销售部预测的销量，财务部预测的销量，市场部预测的销量。销售部所报上来的量是销售人员根据自量的市场感知和能力所定的量，财务算的那个量是财务可行性的量，市场部的量是依据市场环境的变化、整个市场的增长率及市场分额的变化预测的一个可行的量。最后由老板对这三个量进行综合。

第三，监控营销计划的执行情况。你执行和监督总不能让一个部门去做吧?而且，计划是市场部做到，他们知道执行这个计划的关键点在哪。

第四，就是品牌建设。市场部要找到品牌的定位，并制定出品牌推广计划。

最后是为销售部准备好枪支弹药，即广告片、终端销售话术、宣传资料、促销赠品等。

销售部门首要的任务就是执行营销计划，实现销售目标。说白了就是冲锋陷阵。除此之外还要及时向市场部反馈市场信息，如：渠道开发、终端覆盖、终端的销售和陈列情况，竞争对手的情况、还有营销计划的执行情况、分销商和消费者意见等信息。因为市场部如果没有这些他们反馈来的信息，他们是没法开展工作的。市场部有了这些信息才能对市场做出准确的判断，才能为销售部做好服务。

市场部与销售部的关系说白了就是相互依存的关系。市场部在后方做后勤，销售部在前面打仗。这其中最重要的事情就是两个部门的协同问题。只有步调一致才能减少内耗、劲往一处使。

如果说是一个小企业，可以把市场部和销售部合成一个部来管，以销售部为主;中型企业建议设一个市场部和一个销售部，由老总或营销总监自己统一来管;大型企业可设营销总部或营销中心、营销公司，由营销总监来管。

在实际运作中，还存在一个市场部与销售部谁轻谁重的问题。这个问题要考虑两点。一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部门;如果营销重心是促销，就偏重于市场部门。二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市或者是品牌建设，那市场部责任就很大，如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。我们只有确定了企业的营销重心和当前的核心任务才能决定重心在策划还是在销售上。毕竟战略决定了一个企业的组织架构。

今天，中国的很多都是竞争导向的，而不是市场导向的。以竞争为导向容易导致重销售轻策划，而这是相当危险的。我认为，一个企业长期战略要以市场为导向，而短期的战术可以竞争为导向。在当今的中国市场，必须综合考虑长期与短期的利益平衡才能立于不败之地。

四、销售技巧与客户关系哪个更重要？；在以营销为主的团队中竞争与合作哪个对于团队来说哪个更重要？

销售技巧相对于客户关系管理来说，它只是一个辅助的技能而已，你真正的关键还是如何去做好客户关系，二者没有什么谁重要谁不重要之分。同理，在营销团队中竞争相对于合作来说则是一种激励、施压的手段而已，关键还是要团队合作，竞争只是合作中间的一段变相激励，合则双赢，分则俱伤。建议你去看看飞利浦.科特勒的《市场营销丛书》，上面对销售技巧和客户关系关系，以及团队竞争与合作都要比较深入的分析。

五、营销渠道中间商选择战略

转载以下资料供参考

如何选择中间商

(1)中间商的市场范围。市场是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。 (2)中间商的产品政策。中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”(即供应来源)，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为21英寸的彩色电视机。但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。因为顾客会在对不同生产企业的产品作客观比较后，决定购买有竞争力的产品。

(3)中间商的地理区位优势。区位优势即位置优势。选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。

(4)中间商的产品知识。许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。

(5)预期合作程度。中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。

(6)中间商的财务状况及管理水平。中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。

(7)中间商的促销政策和技术。采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场钏销政策和技术的现实可能程度作全面评价。

(8)中间商的综合服务能力。现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款)，有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。