如何把一个在一个地方成熟的电器，推广到一个没有这种电器的城市？如何推广销售？

首先你可以复制你原先的地方操作思路，然后做好市场调研及开发等前提工作，制定一些方案：

以下是我之前在公司做的一部分家电市场推广方案，可以参考，具体可以关注睿雅舒适家了解

精确定位原则；细分市场原则；系统化、差异化、精细化管理原则；低成本快速扩张原则等。 方案核心要点： 市场战略：以业绩倍增为目标，以终端赢利为核心，以满足您的电器市场需求为重点，细分市场，聚焦渠道，创新模式，渐次铺开，高举高打，做透终端，力争用一年左右的时间，完成电器的市场操作任务，用三年左右的时间，实现公司“奔争前列”的宏伟构想。

消费者群体定位：锁定市场品牌客户，兼顾其他家电客户；并以数码和其他群体首选目标；

市场定位：以一、二线市场为操作期主攻方向；逐步深入县市市场。

（以地级为单位）

产品定位：品牌化产品，款式大方，功能性价比高；

产品卖点：节能好厨电、省钱看的见；

价格定位：中高价快速渗透策略；

渠道定位：聚焦大卖场专卖（KA）渠道与，地级市代理，快速走量，发展县市专卖店

市场开发模式：扁平分销，专卖店方式

市场开发节奏：先做有限广度，后做有限深度，系统推进，渐次铺开；

终端建设目标：通过精细化管理，做透终端，力争实现店店赢利；

重要创新点：分销加专卖店的渠道开发创新；支持“新客户”的终端建设创新。

一、项目背景

并未达到预期的热销效果。经销商在观望，渠道未启动，终端未展开。

除河南局部地区开展了以低档产品低价切入市场外，

其他市场无法操作均无实质性效果。

由此，

带来公司效益滑坡、

资金紧张、后续推广乏力、销售团队人心不稳等诸多实际困难。

本案正是在这种背景下新鲜出炉。

二、

企业内部环境分析

客观地讲，彦华厨电虽然有进军行业的良好机遇，但至少在眼前，还不具有大有作为的内部环境。

从公司综合实力看，主要表现在：一是市场营销理念不新。可能是受彦华品牌的成功历史与行业惰性的影响，

公司对“广告轰炸式”等“一招致胜”的营销手段情结较深；同时，对产品的依存度也较重，

“好产品必然会有大

市场”的观念还很浓厚，从而，缺乏系统营销、精细化营销、科学营销的思想准备。

二是公司管理基础薄弱。公司不规范的管理行为比较普遍，无论是产品生产、还是市场营销，都还没有建立起

一套适应市场竞争需要的规范性的相互关联的管理制度，

因此，

企业组织的效能与效率还不能适应市场开拓的需要。

三是大发展的资源不足。公司进入厨电产业的时间虽然很长，但公司及产品仍然缺乏应有的知名度；产品的竞

争力不足，市场业绩平平，资金消耗过大、积累不足；由此，也影响到人力资源特别是市场营销等方面的管理性人

才储备不足等等。

从产品生产看，也还存在一些不适应市场拓展的因素，突出表现在：产品生产线过宽，定位不清晰，产品不断

扩充，产品难以定型，性能难以稳定。从调研的情况看，整个生产系统还缺乏规范运作的管理机制，与制造系统、

营销体系还未形成有机联系的体系。

从营销角度看，存在的问题更加明显。到目前为止，公司还未形成一套系统的营销思路，更不用说可行的操作

方案。因此，造成了公司内部思想混乱，主攻方向不清，营销活动散漫无力等系列问题。

正因为如此，尽管公司所处的厨电行业市场诱人，公司仍然无法有效撬动市场，打开局面。因此，很有必要正

本清源，从审视内外环境入手，扬长避短，探索出一套有效的营销思路与可行方案，打破僵局，以良好的市场业绩

带动公司步入良性循环。

不妨套用

分析法，对本项目做个基本的评估：

（优势S）：

1、品牌影响力还在；

2、产品的差异化已经形成。

（劣势W）：

1、产品知名度不高；

2、企业综合实力不强；

3、渠道网络还未形成。

(机会O)：

1、市场潜力巨大；

2、竞品的精细化市场管理还未成形。

（威胁T）：

1、潜在竞争者增多；

2、产品的领先优势或被取代。

威胁时刻紧逼，机会稍纵即逝。接下来的关键是如何在市场处于混浊期的端口，抢抓机遇，以公司所

特有的产品领先优势，借助余留的品牌影响力，通过创新的营销思路，差异化的营销手段，精细化的

3.渠道管理能力，快速出击，巧妙布局。如此，则项目的前景当无可限量。

四、市场推广方案策划

在没有参照物的情况下，什么样的市场推广方案，才算有效的可行的推广方案？这是首先要明确的问题。目标

决定行动，想法决定一切。因此，以目标为导向，反推厨房电器的推广方案，可能更易于找到通途。

（一）未来三年的销售目标预期

当今时代，是个典型的造梦时代，更是典型的造富时代。蒙牛“先建市场、再建工厂”的战略使之短短六年仅

靠区区300万的资金“跑出了火箭般的速度”

！格力电器以“渠道变革”的自建模式，在品牌林立的电器行业中，

牢固树立起了家用空调的“霸主”地位；王老吉以“精确定位”创造出了六年由

1亿到140亿的神奇跨越„„

在业内，业绩倍增同样是可期的。万和2003年销售规模大概是2亿；2004年5.5亿；2005年跃25个亿！

民用市场的最大魅力就是可以“以小搏大”，创造出美丽的“商业神话”！

因此，电器市场推广的销售预期首先也应当有倍增的要求。倍增多少？2倍还是3倍？第一年、第二年、第三年具体应是多少？这里有个可供参考的数据。就是万和、万

家乐等业内知名企业的厨电产品的年销售收入目前大概是几十个亿左右。按照公司的决心，希望能“奔争前列”，那么，5000万就应当是个参考值。第一年要做大量的基础工作，销量肯定不会高。但第二年、第三年就不能低了，

同时，有了这一预算，会使各种营销要素如市场目标、渠道目标、终端目标变得清晰明起来，而不致贪大求全，举棋不定了。

问题的关键是，如何才能确保实现这一预算目标？从“终端为王”的营销理念出发，公司需要建设多少个有效

终端才能达成这一目标？本案试图用“倒推”思路，以销售目标预期为基点，以终端单店赢利为前提，来探求各种

市场要素的有机组合，形成厨电器市场推广的可行方案。

（二）有效终端渠道的选择

所谓“有效终端”，起码是能走量、可存续的终端。从电器的特性看，要促进销量，必须牢牢把握“人机见面率”，“演示体验率”两个核心环节。提高人机见面率靠渠道创新能力与开发速度，提高演示体验率靠终端销售

功夫。因此，如何才能实现终端单店赢利？实现年销量预期需要建多少个终端专卖店？什么样的渠道终端才能又快

又好建设这些店？搞清这几个问题，就变得异常重要。

1、“单店赢利”的基本条件。从静态条件看，一个终端店要实现赢利，需要做好“人、店、货、销”四大文章。