物流企业营销控制的基本程序

参考 
公司营销控制具体流程包括有六个步骤：
    1.确定哪些方面的市场营销业务应进行控制。任何控制都不是能“免费”的，在考虑控制时，必须注意使控制成本小于控制活动可能带来的利益。

    从控制的对象上看，多数公司通常把营销控制限于销售收入、销售成本和销售利润三个方面。但诸如销售人员的工作绩效、市场调查的效果、新产品的成效、广告效果等都要通过控制来评价他们的效率，所以，应对控制目标、控制对象进行选择。

    管理人员在确定控制对象时，还必须决定控制的量，即频率和范围。某种控制对象对公司成败的重要性越大，就越要对之进行重点的控制；若某一领域或活动容易脱离控制，也要予以较多的控制，反之则较忽视。这常常取决于管理者的自信心。

    也有的公司根据需要对全部市场营销业务的工作效果进行评价，予以有选择的控制。

    2.建立衡量标准。建立衡量标准与控制重点有直接关系。如果侧重点在于结果，则结果本身就是重要的衡量标准。这些标准基本上就是公司的主要战略目标。如利润额、市场占有率、市场增长率、销售量等。

    如果是过程控制，问题就显得比较复杂，必须建立一些能预测结果的衡量标准，这些标准一般是为达到战略目标而规定的战术目标。如定期销售量、试销增长率、推销员达到某技术水准的时间记录等。

    3.建立工作绩效标准。绩校标准是指，以某种衡量尺度表示的控制对象的预期活动范围或可接受活动范围，也就是衡量标准的定量化。如规定每个销售人员全年应增加50个新用户：规定市场调查访问用户每项费用不得超过200英镑；某种新产品六个月以后的市场占有率达3%等。

    建立绩效标准必须考虑到各个人之间的差别，这不仅是主观方面的，而 且也是客观方面等多种原因所决定的。应考虑以下因素：

    每个销售人员销售的具体产品。

    每个销售人员所管辖区域内的销售潜量。

    每个销售人员所在区域内竞争产品的竞争力。

    销售人员所推销产品的广告强度。

   
销售人员应正确认识设立标准的方法，使标准水平能起到激励作用。另外，还应注意不要控制标准看得过于绝对。首先是因为衡量标准受到主观因素的影响很大，不
一定客观；其次，绩效水平不完全由推销人员主观努力决定，用主观的衡量标准来确定客观的绩效不一定完全科学；再次，任何标准都不是一成不变的，它要受到内
外环境因素的影响而发生变化的；最后，随着时间的推移，各类标准也需不断更新，以符合新的情况。

    4.确定检查方法。建立了工作绩效标准后，显然就应该进行计划与实际完成情况之间的对照比较，或者将抽样结果与计划进行比较。

    5.分析偏差原因。实际执行结果发生脱离计划目标的偏差，可能处于两种情 况。第一种情况是实施过程中的问题。这种偏差比较容易分析。第二种情况是计划决策过程中的问题。确认这种问题，容易出现错误。这两种情况经常交织在一起，因此是一大难题。

    6.采取改进措施。找到了问题所在，对症下药进行改进是控制的最后步骤，提出相应的改进措施以提高效率