纳税人有什么好处？

一、纳税人有什么好处？

成为一般纳税人有什么好处呢？首先第一个当然就是有利于公司业务发展，因为一般纳税人有一定的经营实力才能申请到，因此让客户感到值得信任；可以抵扣进项税，税负比较合理，毛利低一点的生意也可以做，假设企业的进项一直大于销项，那么可以一直不用交增值税哦，另外因为一般纳税人可以给购买方开具专票，用于购买方抵扣其销项，其实就是在变相扩展销售对象范围，提升企业商品的销量；一般纳税人企业的所得税不需要核定征收，统一是查账，如果是亏损不用交所得税，对于企业来说是比较人性化的。

纳税人的好处是纳税人可以退税也可以返还只要在优惠政策范围内

二、例如公司之间的交易上开3%发票可以不？是不是犯法？

一般来说，增值税小规模纳税人销售收入适用税率为3%，增值税一般纳税人销售收入适用税率为17%，小规模纳税人的进项发票不能抵扣销项增值税，一般纳税人可以用增值税的进项抵扣销项，所以一般纳税人实际税负不会有17%。如果你是小规模就可以开3%的销售发票，销售对象不分个人或公司都一样。

三、如果你是某零售企业的经理,你如何确定企业的目标市场?

随着市场经济的发展，卖方市场转向买方市场，零售商业的竞争呈白热化。但是，目前绝大多数零售企业经营商品雷同，经营方式相似，缺乏特色与风格，使消费者感到走10家如同走1家；走1家可以舍9家。零售企业的雷同，使竞争主要集中于商品价格和购物环境两个方面，依靠降低价格招徕顾客，销售收入急剧下降；依靠装修店面和添置设备吸引顾客，经营成本大幅攀升；再加上新商场不断开张，顾客分流，企业利润不断下滑，亏损日渐增多。零售企业走出困境涉及许多因素，而在市场细分和市场定位的基础上实现规模效益是关键，本文将就这一问题作一探讨。

一、研究消费需求，开展市场细分

零售企业直接为消费者服务，经营成败首先取决于对消费需求的研究。零售企业不能单纯地把工厂的产品推销给消费者，而应根据消费者的需求选择合适的商品和适合的经营形式，分析哪些经营形式与经营品种业已过时，以避免发生不必要的损失。要通过研究消费者需求及其变化，发现尚未满足与尚未充分满足的需求作为企业发展的机会。

市场细分是零售企业研究消费需求的重要方法，是按照消费需求的不同特征，把整个市场细分为若干不同的子市场，以发现未满足或未充分满足的需求。根据消费者的不同年龄段，可细分为婴儿市场、儿童市场、少年市场、青年市场、成年市场、老年市场，不同年龄段有各自的具体需求。根据消费者的性别，可分为男性市场和女性市场。随着社会经济的发展，无论男性或女性市场都不是单一的需求，既有各自不同的特点，又存在彼此趋同的现象，如化妆品历来是女性的领地，现在男性也有需求；酒类过去是男性的天下，现在女性也参与进来。消费者所处区域不同，需求也有差别，如南北差别、城乡差别等等。既要看到这种差别存在的必然性，也要看到随着地区、城乡间经济交流活跃以及交通、通讯条件发展，地区差异正在趋同。过去城里人的消费品，现在广大农村居民也有迫切需求，成为亟待开发的市场。此外，家庭结构、家庭背景和收入水平不同，都会对需求产生重大影响。

目前，家庭结构正在由传统大家庭向核心家庭转化，三四口人的核心家庭比例上升，以家庭为单位购买的产品会大量增加，而产品的规格趋于小型化、轻型化。随着经济收入水平的提高，家庭用于“第二次购买”的支出增加，如一个家庭拥有两台电视机、电冰箱等；子女在家庭中的重要性提高，儿童教育用品销售增加，高价位的儿童市场得到发展，如钢琴等乐器近期销售增加；人们的休闲活动增加，扩展了休闲用品、旅游、美容、健身等产品市场。有些消费者选择商品由注重质量转为注重功能，注重感性印象或注重物质的消费时间、空间、服务和附加价值。近期“肯德基”、“麦当劳”的兴起，并不在于其产品有什么特殊的地方，而在于适应了顾客的感性需求。随着由计划经济体制向市场经济体制的转变，人们的收善也在变化。对于大多数式薪阶层来说，过去虽然收入不高，但比较稳定，现在收入水平提高，但具有不确定性，生活开支必须瞻前顾后。工薪阶层对经常需要的日用消费品的基本需求，一是方便购买，二是在保证质量的前提下，力求价值便宜。

零售市场细分既要从宏观市场环境着眼，又要从企业的微观环境着手。对某个特定的零售企业来说，应深入研究其服务地区的消费需求的具体变化，不能以偏概全。

二、选择目标市场，明确市场定位

在日益激烈的市场竞争中，零售企业为求得生存和发展，必须实行现代市场营销导向。现代市场营销导向要求以顾客为中心，根据顾客的需求组织企业的经营活动。企业的各方面工作都要千方百计满足顾客需要，而不是要求顾客服从企业管理的方便。

零售企业只有选择好目标市场，才能把以顾客为中心的经营活动落到实处。由于消费需求复杂多变，任何一个企业都不可能包罗万象地满足所有消费者的所有需求，而只能满足某一部分消费者的某一部分需求。只有这样，才能紧跟需求，适应需求，并进而引导需求。商界过去曾提出让顾客“高兴而来，满意而去”，现在又提出“顾客是上帝”，但不少企业并不清楚自己是满足哪一部分消费者的哪一部分需求，因而往往停留在口头上，经济效益也不可能提高。

目标市场是企业根据本身条件和外在因素在市场细分后所选定的细分市场，即企业营销活动的对象。要正确地确定目标市场，使市场细分的结果对本企业有效，把特定顾客群体转变为本企业的营销对象，把未满足的需求转变为本企业的盈利机会，一要仔细调查该细分市场的优势与劣势，分析是否具有比较利益。如果本企业经营此项业务的优势多于劣势，能得到比其它企业更多的利益，就可以将此细分市场作为目标市场；反之，该项业务决不是本企业应该经营的。乱“刮风”，“跟着感觉走”一类盲目经营的教训在零售商业中是够多够深刻的了。

零售企业的目标市场除按经营商品区分外，还可根据经营方式分为以下几种基本模式：一是产品和市场集中，零售企业只经营某一种商品，供应某一消费者群，如专业商店；二是产品专业化，零售企业只经营某一类商品，供应各种不同的消费者群，如专业商店；三是市场专业化，零售企业为某一消费者群提供各类有关商品，如妇女商店等；四是选择性专业化，零售企业经营互为关联的几大类商品，以满足对此有需求的各类消费者群，如超级市场；五是整体市场，零售企业为各类消费者群，提供各种各样商品，通常指百货商场等。

零售企业选定目标市场之后，还要进行市场定位，即根据目标市场中顾客需要的特点，使本企业在目标市场上占据一定的位置。一般来说，零售企业在目标市场上并非处于独占地位，尚有其它竞争企业在该市场上从事营销活动。确定市场定位，就是要求本企业经营商品和经营方式在目标市场中具有一定的特色与风格，以区别于其它企业。必须明确三个问题：一是明确竞争企业在该市场已占据的位置；二是明确顾客需求状况；三是明确本企业须具备何种特点才能在该市场占据一定的位置。企业市场定位后，必须搞好信息沟通，取得目标市场消费者群的认同才算成功。

应当认识到，无论选择目标市场还是确定市场定位，都不是一劳永逸的。随着消费需求以及市场竞争态势的变化，还要调整目标市场并进行市场再定位。“佐丹奴”是香港佐丹奴集团在国内的连锁店之一，1981年创立之初，走高档名牌的路，业绩平平。1986年底改弦更张，选择特定的目标市场―――无论社会地位还是经济收入都不容忽视的年轻的白领阶层，不仅以其售价、品质、设计和着装概念，使白领阶层产生了认同感，而且满足了白领阶层崇尚名牌的心理。“佐丹奴”的成功经验之一，就是敏锐地选择并抓住特定的消费阶层，并竭力挖掘其商业价值。

三、占领目标市场实现规模效益

许多零售企业经营者往往认为，市场细分和市场定位仅以某一部分特定的顾客为自己的服务对象，会缩小市场面，减少顾客，减少销售和利润。这种认识是错误的。不进行市场细分的零售企业虽然把各种类型的顾客都作为服务对象，但由于缺乏特色，不能有针对性地满足不同类型顾客的需求，由于存在许多可替代的同类商店，无法吸引顾客专门去该店采购，真正登门购买的顾客寥寥无几，大部分顾客流向其它商店，易于出现“目标市场大，实际顾客少”的局面，规模效益也无从谈起。实行市场细分的零售企业虽然只选择某些特定顾客作为服务对象，但由于具有鲜明的特色，能够有针对性地满足顾客的需求，目标市场顾客绝大多数会专门去该店采购，从而收到“目标市场小，实际顾客多”的效果，取得规模效益。

零售企业的规模效益，来自于扩大经营规模。进货费用与进货量成反比。进货量越大，与生产厂家讨价还价的能力越强，还可以按照市场需求定购。对厂家来说，无需支付广告费和销售补贴，大幅度降低了分销费用，即使价格较低也愿意接受。零售企业扩大规模经营有利于建立配送中心，有利于商品的保管、发送、挑选、整理、加工和包装；有利于利用机械设备，改变人工操作的落后方法；还有利于零售企业建立自己的品牌。英国马狮百货公司（MAS）始终坚持“要为顾客提供有能力购买且品质优良的商品，如果这种商品不存在，就把它制造出来”的经营信条。该店经营的商品只有五六千种,但都是该店开发的“圣米高”商标,要求生产厂家按标准制造,使该品牌成为公认的名牌和公司的象征。

实行连锁经营是扩大规模经营的重要手段,各分店统一进货,有利于降低进货成本;连锁总部统一制定经营战略和策略,有利于提高各分店经营水平;统一进行商品开发和广告宣传,有利于降低经营费用;标准化经营有利于改善服务,扩大销售。从本质上讲,连锁经营把现代化工业大生产的原理应用于传统商业,改变了过去购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者经验和技巧决定销售的小商业经营模式,提高了经营效率,实现了规模效益。目前我国的连锁经营,多从形式上考虑,如统一店名、统一门面、统一装修,较少从实质内容上加以研究。实行连锁经营的基本原理,是把单独商店的经营责任者的职能,分离成采购职能和销售职能两种。总部的采购责任者对连锁组织全部分店所经营的同一商品的销售和利润负责;分店经理则对本店铺全部商品的销售和利润负责。总部采购责任者考虑的是在保证商品质量和适销对路的前提下降低进货成本,分店经营考虑的是积极扩大销售、降低销售成本,最终两者共同对利润负责。通过这种职能的分离结合,实现经营上的集中原则和分散原则的有机结合。对总部与分店的关系,日本实业界有人作了精辟的比喻,它们之间不是领导与被领导、指挥与执行的关系,而是策划与实施、设计与施工、“作曲”与“演奏”的关系,要调动两个积极性,共同对整个企业负责,共同实现经济效益最大化。

商圈半径内人口总量，按调查数据确定潜在顾客总数，再乘以人均消费额。得到某零售企业销售目标总额。

根据不同类型商品的流通率确定不同类型的销售目标。

其实这个问题有点绕：所指的目标市场的含义不清。但零售企业一般就会这样做：把销售目标作为任务。

目标市场就是指目标客户群体。根据过往的销售经验，我们有没有第一手的信息反馈？如果有，可以参考这些来确定。若没有，就做一次顾客调查，详细了解购买我们商品的顾客的情况，来了解究竟是哪些人是我们的顾客。调查需要一定的样本比例，可根据实际情况量力而行，最好选择第三方调查公司操作。

当然顾客的群体是有可能随着公司的经营和销售策略产生变化的，比如低价的销售策略会使顾客面变宽。