三种典型营销理念及其目标和要素是什么？

三种典型营销理念及其目标和要素是什么？

一、以满足市场需求为目标的4P理论

4P理论主要是从供方出发来研究市场的需求及变化，如何在竞争在取胜。4P理论重视产品导向而非消费者导向，以满足市场需求为目标。4P理论是营销学的基本理论，它最早将复杂的市场营销活动加以简单化、抽象化和体系化，构建了营销学的基本框架，促进了市场营销理论的发展与普及。

二、以追求顾客满意为目标的4C理论

它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。与产品导向的4P理论相比，4C理论有了很大的进步和发展，它重视顾客导向，以追求顾客满意为目标，这实际上是当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场对企业的必然要求。

三、以建立顾客忠诚为目标的4R理论

4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，面对迅速变化的顾客需求，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。

大市场营销战略思想包括的要素？

政治力量（权力）和公共关系。

政治力量是指企业可以动用的有利于企业产品（包括服务劳务等）开拓占领市场的政府层面的力量。

公共关系则是指。企业面向社会公众的一系列宣传联系活动。可以起到沟通和协调企业与消费者之间的关系，以争取获得消费者的理解合作和支持。

营销中战术4P和战略4P是什么？

4P理论首创者麦卡锡教授认为，一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法：

产品（Product）——注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。

价格 (Price）——根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。

渠道 (Place）——企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制等。

宣传（Promotion）——企业如何通过广告、公关、营业推广和人员推销等手段将产品信息传递给消费者以促成消费行为的达成？组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。

战术4P理论的价值：在于从纷繁复杂的市场营销元素中提炼出4个要素，让人提纲挈领的抓住营销的要害，奠定了现代市场营销的理论基础，可谓开宗立派之作。战术4P是营销策略组合的4大基本要素，是营销战术层面的内容，属于营销的策略和手段范畴。

随即，菲利普·科特勒又提出为了精通“4P's”（战术），你必须先做好另一个“4P's”（战略）：

探查（Probing）——即市场调查，所有营销人员都应该采取的第一步；

细分（partitioning）——即把市场分成若干部分，识别差异性顾客群；

优先（Prioritizing）——必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客；

定位（Positioning）——定位就是，你必须在顾客心目中树立某种形象。

战略4P理论的价值：在于深入挖掘了市场营销的内部动因，或给人一种“由内而外”的视觉体验。如果把战术4P比作营销的“工具”，则战略4P几乎可以当做营销的“思想”。或者说，战略4P是市场营销的“上层建筑”。

小结：值得强调两点，一是我们习惯上提营销4P理论往往指的是战术4P，而极易忽视战略4P，实际上它们是一个统一体，只不过我们把战略4P给拆分成STP工具使用了。二是，战术4P是和后来提出的4C、4R等营销新理念、新标准等概念和范畴，是相互补充存在的，不是对立和冲突的。但，战术4P是营销策略组合的4大基本要素，因为基础，所以不可替代！

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人力资源4P

对照营销4P理论，笔者经常被客户朋友追问：你看，营销有4P理论，你们做了这么多HR项目案例，不能总结一下人力资源领域的4P或4X吗？人力资源到底有没有策略组合的基本要素呢？

这个问题问得好！因为我们习惯上，无论是在教科书里还是在实操指南中，是按照招聘、培训、薪酬、绩效等几大模块来划分HR这一职能领域的。实际上这种划分确实有助于开展工作，相当于把人力资源管理这一大职能分解成了招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等几个管理小职能。按照这种逻辑营销大职能应该划分为市场调研、产品开发、定价管理、销售分析、分销商管理、品牌管理等若干模块，但是，我们有营销双4P，特别是战术4P给我们提供了最好用的战术工具，便不会这样折腾了！

但值得商榷的是：人力资源的基本要素在哪里呢？分模块显然不能等同于基本要素啊，没有基本要素，如何做战术性的策略组合啊？可能就是因为业界一直没有确定下来HR领域的基本要素，就导致人力资源管理理论层出不穷，隔三差五的就有一套新理念、新标准出来推广和嘚瑟，什么HR三支柱、OD、OKR、组织部…… 人力资源管理的范式无法固定，每一套都有它适用的条件和范围，但是我只关心：HR到底有没有类似于营销理论战术4P中的基本要素组合呢？

在笔者看来，这个问题的答案是肯定的。巧合的是，HR也有4P，分别是：

l People：人力/人才

l Payment：薪酬/待遇

l Position：岗位/职位

l Power：绩效、激励/赋能

当然，这里的4P即指战术层面的基本要素的组合，而关于战略的4P，笔者认为可以将营销中的战略4P变通一下直接拿来用就好了。下面重点讲一下人力资源领域的战术4P。

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People：人力/人才

人是企业里人力/人才部门要管理或运营的第一要素和目标对象，至少有两个维度的理解：

第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达；

第二，人力首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求，必须得到激活和满足，人尽其才。

比如，当前我们非常关注90后，95后甚至00后这些“新人类”群体，当然营销领域更关注，因为他们已经变成消费主体了。而人力资源领域关注他们更多集中在劳动力和年轻一代人才培养管理上面。对比70后、80后，他们有哪些特质呢？请看下表：

来源： 《为什么90后不鸟管理者，却愿意被大神虐？》、《95后新青年生活娱乐与文化研究》等网络文章

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Payment：薪酬/待遇

相当于People人力/人才的市场价值，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的货币化薪酬和其他非货币化类的待遇。其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。按照双因素理论，它解决的是“保障问题”。

笔者曾在文章《高段位人才定薪：宏观看市场，中观看职场，微观看气场！》中探讨过人才定薪的问题，并提出了“宏观看市场的供求关系，中观看职场的竞争关系，微观看气场的交易关系”这一人力资源定薪模型。本质上同营销里的商品或服务定价是一样的。

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Position：岗位/职位

是People人力/人才的运营载体或平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的，是局部和全局的关系；根据组织运行的规则，人力/人才的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了，所谓“有职有责有权”。

岗位或职位是连接个体人和整体组织的枢纽，就相当于产品经过层层渠道的流转最终到消费者完成被消费的使命一样，个体人就是通过一个个岗位或职位的编织成的网络构成的整体组织并被组织“消费”。

我们经常谈岗位分析，就是针对“岗位”而非“人”，着重岗位“应该做的职责”而非“目前正在做的工作”，考虑岗位的职责进行系统性分析而非“对事务性工作进行孤立的罗列”。科学的“岗位管理体系”就是基于组织业务，确保万丈高楼平地起的地基（如上图）。而岗位体系的成熟度，标志着一个组织功能发育的成熟度，什么样的业务处置能力，就有什么样的岗位分工颗粒度。

多数中国企业并未实现真正的岗位管理，而一直停留在人员管理阶段，活力不足源自奖罚不公，奖罚不公源自功过不明，功过不明源自权责不清；岗位管理体系的薄弱，是多数企业HR难以实现系统化建构的根源。

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Power：绩效、激励/赋能

People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源，人有一种复杂的人性和心理活动状态在里面，需要有一套系统的机制进行绩效考核（Performance）、正负激励或组织赋能，调动各种手段确保人力/人才能够在组织里规避风险、控制成本、提高效率、精进品质，发挥激励作用。

基于人性，组织里分配权力是企业对人才最好的激励方式，没有之一；也是组织赋能的应有之义。同时，还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。简单概括，第四个要素Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励和赋能（如下图）。

以上也可看出，为什么在人力资源中的第4个基本要素P不选用Performance绩效了。因为绩效的内涵过于狭窄，无法全面概括Power所能表达的要义：以权力为基础、绩效为工具的激励和赋能，并要积极公司政治。是不是很像Marketing 战术4P要素里的“宣传（Promotion）”？

小结：关于人力资源管理理论汗牛充栋，但触及本源者少。笔者认为管理思路无论如何迭代，万变不离其宗，追本溯源，这个“宗”便是上述人力资源战术4P

‌为什么说要制定市场导向的营销战略？

因为营销面对的是市场，营销战略就是市场营销战略。

营销战略，是为实现企业的经营目标，对市场营销发展的总体设想和规划，是在目标市场上用于达成营销目标的原则。

其最重要的部分就是目标市场战略。包括了目标市场的选定和市场营销的组合。

市场营销战略步骤包括市场分析，市场细分，市场定位，市场营销管理过程。

企业选择目标市场的营销战略应该考虑的主要因素是什么？

企业选择目标市场策略应考虑下列因素：

1．企业的资源主要指企业资金、技术设备、职业素质、竞争能力、管理水平等。若企业资源充足，供应能力强，就可采用差异性市场策略和无差异性市场策略；若企业资源不足，最好采用集中性市场策略。

2．产品特点有些同质性产品，如钢铁、大米、食盐等差异性较小，竞争主要集中在价格上，比较适合无差异性市场策略；对另外一些差异性较大的产品，如汽车、照相机、服装等，就适合采用差异性市场策略或集中性市场策略。

3．市场特点如果消费者的需要和偏好接近，购买量和方式大体相同，就可以采用无差异性市场策略；反之，则宜采用差异性市场策略或集中性市场策略。

4．产品生命周期产品处于生命周期的不同阶段，决定着策略的选择。在投入期，市场产品少，竞争者也少，可采用无差异性市场策略或集中性市场策略。在成长期和成熟期，进入市场的产品增多，竞争者亦趋增多，应采用差异性市场策略。进入衰退期，为保持原有市场，延长产品生命周期，则以集中性市场策略为主。

5．竞争状况，需考虑的两个方面(1)竞争对手的数量。当竞争者较少时，可采用无差异性市场策略；当竞争者较多时，应选择差异性市场策略或集中性市场策略。(2)竞争对手的实力。若实力相当，则以避免直接冲突为原则去选择策略，以免造成不必要的损失；若本企业力量很弱，无论对手采用何种策略，则以采用集中性市场策略为宜。

为什么stp是企业战略的核心？

STP是营销学中营销战略的三要素。

在现代市场营销理论中，市场细分（Market Segmenting）、 目标市场（Market Targeting）、 市场定位（Market Positioning）是构成公司营销战略的核心三要素，被称为STP营销。

企业整体营销战略名词解释？

整体营销就是指公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者，其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众，，前四者构成微观环境，后六者体现宏观环境。整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，强调营销活动要拓宽空间视野。

但是整体营销是1992年提出的，比较适用于传统线下行业，我个人认为在网络经济中它不是没有用，而是方式要改变，有空大家一起讨论一下吧

营销战略和营销策略有什么区别？

想要弄明白营销战略和营销策略有什么区别，首先要知道二者的含义。

战略:应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。

策略:是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值;而战略也是需要各种策略支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。

所以，战略和策略第一个区别是:战略要看方向，策略要看时机。

其次，战略和策略的区别在于:战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去;而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。

再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略;策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。

战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。

战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。

策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起着决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力(这里具体执行力指的是策略后的执行力)，但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢?我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。

我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。

战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行;战略是本，策略是纲，执行是目。

战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化;没有战略，策略和执行就成为无本之目;没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。

今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联系，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。

又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户(如用户、政府、金融等部门)，但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支持，这有多好，这就是真正的双赢。

再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方政府都会出面表示，华润收购后，政府提供什么样的支持等，由于地方政府与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。

所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。