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分享成功的市场营销案例分析

2022-11-23 10:43:47战略营销1

许多经典的营销案例让我们回味,无论是产品创新还是 市场营销 传播,都值得我们去探讨分析。以下是我为大家整理的关于成功的市场营销案例分析,欢迎阅读。


成功的市场营销案例分析一:斯沃琪-每天一个新变化 瑞士是举世闻名的钟表王国,它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表,无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中,瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词,是身份、地位、财富的象征。然而,80年代初期诞生的斯沃政(Swatch)全塑电子手表,却突然在一夜之间打破了它们的一统天下,迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今,斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物,它早已不再是简单地发挥计时作用,而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种 文化 。

一)、请出“怪人”赫雅克

自70年代中期开始,瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市,对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击,严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里,瑞土的钟表出口下降了将近60%,1/2的钟表企业被迫倒闭,从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示,瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%,到1983年则降至15%以下。

为了重振雄风,夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位,瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人,是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人,母亲是黎巴嫩人,但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业,他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天,他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内,运筹帷幄,各种建议不时飞向世界各地,从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年,赫雅克终于从幕后走到前台,受命出任瑞士钟表公司的主帅,担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后,赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是:降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格 企业管理 制度、开拓销售市场。在他的带领下,瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时,大胆创新,积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营,赫雅克的改革获得公司的拳头产品――全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表,犹如一颗冉冉升起的新星,迅速风靡全球,以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者,特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年,斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工,“逼得日本人节节后退”。如今,斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区,成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

二)、“丑小鸭”蜕变“日天塔’

其实,斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物,它的成长道路同样艰难曲折,同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起,瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进,一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料,机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖,这两项改革不仅使手表变得既薄又轻,并且还可进入流水线批量生产,从而降低了生产成本,确保了销售的低价位。更主要的是,这种新型手表走时准确,每天的误差不超过一秒,而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

然而,这种最初被命名为“姆沃琪”(Mwatch),即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似 儿童 玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象,就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天,姆沃琪正式更名为“斯沃琪”,即“瑞士牌手表”,并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕,整个公司被失败主义情绪所笼罩,有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量,另一方面加强了 广告 宣传和 市场调查 ,在充分宣传公司产品的同时,研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

斯沃琪获得了巨大的成功,创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘,赫雅克在接受记者采访时 总结 了三点:低价位、高品质、多变化。

三)、低价位 高品质 多变化

对低价位,赫雅克进一步解释说,低价位永远是消费市场的一个基本原则,千万不要放弃低档产品,因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产,并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业,如果只追求和生产高档产品,势必将面临灭顶之灾。众所周知,瑞士是当今世界最富的国家,人均国民生产总值已经超过四万美元,而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。

赫雅克在总结斯沃琪成功 经验 时强调,产品既要价廉,更要物美,“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具,但其生产技术和内在质量却是一流的,可以和任何高档手表相媲美。据说,一名瑞士游客去希腊海滨度假,不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后,他旧地重游,居然在海边又找到丢失的手表,虽然经过一年的日晒雨淋,但走时依然准确。

时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句 口号 :“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍,公司每年都要向社会公开征集钟表设计图,根据选中的图案生产不同的手表系列,其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表,后来又推出了每周套表,从星期一到星期天,每天一块,表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新,迎合了社会不同层次、不同年龄、不同 爱好 、不同品味的需要,因此深受广大消费者地欢迎和喜爱,销售量年年攀升,市场份额不断扩大,公司的效益自然也越来越好。

斯沃琪经典成功市场营销案例点评:

一种新产品或许对消费者有极大的吸引力,但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时,新产品才能获得成功。

斯沃琪在困境面前不气馁,另辟蹊径,果断改变营销策略,价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要,从而迎来了事业的第二个春天。

成功的市场营销案例分析二:肯德基二度进军香港 一)、进军“东方之珠”

1973年,赫赫有名的肯德基公司踌躇满志,大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上,肯德基公司主席夸下海口:要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡,由于工艺独特,香酥爽口,备受世界各地消费者的喜爱。到70年代,肯德基在世界各地区有快餐店数千家,形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是,它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月,第一家家乡鸡在美孚新村开业, 其它 分后亦很快接连开业。到1974年,数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中,除了炸鸡之外,还供应其它杂类食品,包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包,以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐,例如售价6.5元的套餐,包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时,配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题,都采用了家乡鸡世界性的宣传口号:“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势,加上独特的烹调 方法 和配方,使得顾客们都乐于一尝,而且在家乡鸡进入香港以前,香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业,但当时规模较小,未形成连锁店,不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二)、惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月,肯德基公司突然宣布多家餐店停业,只剩4家坚持营业。到1975年2月,首批进入香港的肯德基全军覆没,全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称,这是由于租金上困难而歇业的,但其失败已成定局。失败原因也明显,它不仅是租金问题,而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事,最后认为导致肯德基全盘停业原因,是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味,家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种,但却仍采用以前的喂养方式,即用鱼肉 饲养 。这样,便破坏了中国鸡特有的口味,甚是令香港人失望。

在广告上,家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词,这在观念上也很难被香港居民所接受。而且,当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵,因而抑制了需求量。

在服务上,家乡鸡采用了美国式服务,在欧美的快餐店一般是外店,驾车到快餐店,买了食物回家吃。因此,店内通常不设座位。而香港的情况则不同,人们在买的地方进餐,通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法,等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此,家乡鸡虽然广告规模较大,吸引了许多人前往尝试,但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败,败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价:“当年家乡鸡进入香港市场,是采用与美国一样的方式。然而,当地的情况,要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求,产品的用途和对产品的接受,受到当地的风土人情影响,食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求,宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港,又灰溜溜地离去。

三)、卷上重来

一转眼8年过去了。

1985年,肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时,他们准备再度进军香港。

这次,家乡鸡重新进入香港,是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权,条件是不可分包合约,10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元,于1985年9月在佐教道开业,第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候,当时的香港快餐业已发生了许多新的变化,可以分成三大类――汉堡包,占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来,最大的市场是本地食品类,市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类――“鸡专家”。

因此,随着竞争对手的增多,肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前,公司的营销部门就进

这一次肯德基开拓市场更为谨慎,在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先,家乡鸡店进行了市场细分,明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同,现在它是一家高级“食堂”快餐厅,介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间,主要是年轻的一群,包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次,在食品项目上,家乡鸡店进行一些革新。品种上,以鸡为主,有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调,大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售,以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上,公司将家乡鸡以较高的议价出售,而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为,如果家乡鸡价格太低,香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售,则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争,降低杂项食品价格,能在竞争中取得一定的优势。

在广告上,家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显,新的广告词已带有浓厚的港味,因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时,公司认为主攻方向是调整市场策略,以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如:佐敦道分店一时颇为低调,只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法,只集中在店内和店外周围推广,广告宣传亦于开业数月后停止了。

四)、香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月,公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象,询问他们对家乡鸡的印象,以及肯德基与其它快餐店相比,有何不及的地方。64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限,21%的人认为食品价钱太贵,其它则觉得店铺位置不方便,大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是:1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法,但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大,消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果,对营销策略又进行了一些改变,如增开新店时,尽量开设在人流较大的地方,以方便顾客,同时扩大营业面积,改变消费者拥护的状况,以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场,分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强,肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

肯德基经典成功市场营销案例点评:

任何一个跨国集团在进行异域扩张时,都不能漠视当地的文化背景,应该有所借鉴,有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利,就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时,应牢记一条,那就是只能以顾客为导向,失去了顾客的支持与认同,任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在:前者应强调生产能够满足消费者需求的产品,而后者只是将自己生产的产品卖出去。

“他山之石,可以攻玉”肯德基的案例,或许会给国内的商家一点启示。

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