如何进行营销战略规划？

在营销业务的整个过程，涵盖产品研发、产品组合、产品延伸、品牌组合、价格组合、渠道组合、区域拓展、分销配送、促销推广等各个环节，企业必须找出产品价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，现行的运营模式是否符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。

销售策略方案

■真正的优势 　　---- 在任伟光前前后后讲述了从战略眼光到企业文化，从生产基地到高水平的代理商之后，采访也差不多进入了尾声。到这时候可能我们都会发现，诺基亚的成功光从市场方面进行分析其实是远远不够的。就像任伟光所说的：“市场只是诺基亚整个体系的‘前台’部分，在它的背后，紧密连结着一整套的‘后台’部门。” 　　---- 不过，整个体系联系得再紧密，在里面也应该有一个最具价值的核心。换句话说就是，诺基亚的“核心竞争优势”是什么，这是我们的最后一个问题。 　　---- 任伟光对这个问题的回答很简单——产品。诺基亚最突出的还是它对产品的把握能力。他认为，“科技以人为本”这句口号，恰恰就是诺基亚手机最突出和成功的特点。　　---- 在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31％。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。　　---- 手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。　　---- 当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。　　---- 任伟光对这个问题解释的更具体了一些，他告诉我们，这种缩短研发与市场距离的工作，是由产品市场部（Project Marketing）来协助完成的。而且产品市场部同时还要制定产品出来之后的定位、定价、定产量，等等，实际上全球各地的产品市场部汇合在一起，简直就是诺基亚实现“以人为本”产品策略的“总参谋部”。　　---- 诺基亚手机部的市场总监刘树基更愿意把他的产品市场部称作“中间人”。“因为我们做的工作与每个部门都是相关的。”刘树基说，“无论是芬兰的诺基亚总部，还是新加坡的亚太手机总部都与我们有着紧密的联系。当然，与国内诺基亚各个部门就更是如此了。比如总部的新产品正式出来之前，我们要跟市场部坐在这儿谈这个产品的定位，看看它是属于那个用户群；定下来以后我们再跟工厂坐下来谈，看看成本多少，价钱怎么定；在新加坡产品发布以后，接下来是找代理商，让他们看看定位、价钱等等他们是不是能接受，另外听听还有什么需要改进的地方以及他们对市场的预测；最后是跟销售部交流，看他们在与其他品牌比较后，还有什么新的要求。” 　　---- 除了这些，产品市场部还要做调查，为总部提供市场信息；做新产品测试；甚至为新产品拿入网证。另外产品出来之前一个月，他们还要负责内部员工的培训，外边的代理商和零售商的培训也要由他们来完成。可以说从一个产品的构想出来，一直到这个产品上市开始卖，中间这一段都是通过他们协调各个部门来完成的。难怪刘树基要把产品市场部比喻为 “中间人”。 　　---- 其实，任伟光说产品市场部是“参谋部”也是很有道理的。任何一个新产品的推出，都要经过产品市场部一年半甚至两年的前期准备和检测，以保证产品到客户手中的时候是与其需求相对应的。在这段时间中，有不少诺基亚统一开发的产品都在各地产品市场部的提