初创企业运营战略规划(初创企业运营战略规划手册)

企业初创期多久？

1、因行业及企业性质不同而不同。

2、在当今社会发展迅速，经济建设日新月异，新产品层出不穷，产品更新换代周期越来越短，对企业初创期要求越来越高。原来初创期可以3～5年，甚至10年，现在往往1～2年，甚至更短。高科技新产品相对时间长些，如航空航天领域，但也在积极引进人才，缩短研发周期。

3、如今市场经济环境下，创立企业准入门槛都较高，产品是社会急需的，或传统产品更新换代，或国家战略需求等等，产品需要快速进入市场，人力物力、资金投入、人才需求都是空前的，其中就包括压缩初创期。

初创企业的特点？

初创企业特点主要包括以下几点：

1、生产规模小，产品市场份额低，固定成本大，这是初创型公司的最主要的特点，因为这个阶段企业的资金有限，也无法通过正常的渠道进行融资，企业规模必然受到限制；

2、企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，为了节约企业的生产和经营成本，刚开始创业阶段都是创业者及团队完成所有的事情，很少请专业的执业经理人和经验丰富的技术人才，也造成企业发展的局限；

3、盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。

初创企业如何融资？

初创企业由于体量小，银行没有授信造成了融资难的尴尬局面。 但是企业要发展，融资是必不可少的环节。下面列举一些初银行贷款以外的一些融资渠道，以及能拿到贷款的一些注意事项。

第一，合伙人再次出资。没有比这个更好的更容易的办法了。如果几个合伙人都有再次出资实力，这个是解决问题最快，融资成本最低的一种方式。如果几个创始人都不看好自己的企业不愿意出资或者没有出资的实力，那就需要调整方案。关于这一点创始人要清楚。

第二，亲戚朋友借款。这种方式是在合伙人出不起资金的时候，才能使用。毕竟当今社会开口借钱不是每个人，都能张开口的。

第三，信用卡，等金融手段套现。这种办法在创业时可以使用，但是不建议使用。当前两种办法通不过的时候这个办法也不错。

第四，民间小额贷款。不建议使用这办法。做企业最忌讳欠个人的钱。如果企业发展不好，致使不能按时还款，将会引来很大麻烦。

第五，资本投资。也就是我们所说的天使投资人。通过资本使企业进入快车道，这也是一个很不错的办法。但是前提是你的项目需要足够吸引投资人，你的公司有足够的成长空间。还需要注意的是，融资成本。任何人做融资都不可能是零成本，除非你自己能完成所有的融资项目。也就是自己出资。其中的成本可以忽略不计。

还需要提醒一下各位老总，要清楚的知道自己需要的资金是多少。不要因为一时的便宜而毁了整个盘子。

和大家说一个我公司真实的案例，前年有一个朋友介绍过来的客户，有一块地皮，需要融资两个亿。他的地皮当时价值四亿左右，当时我司成本核算以后，给报价点位略高于其他公司，融资2.5亿。另一家公司报价点位低于我司报价，并无数额数据。客户走的另一家公司，结果地皮质押8千万。结果大家可想而知了。八千万根本不够开发费用。今年春季由于开发预算不足，已经很难再次融资。致使地皮到现在也无法进行开发。等待的结果很可能就是四亿的地皮可能便宜卖掉，归还债券融资。

不要因为一时便宜而毁了，整个盘子的发展。一定要从大局着手。

我是找找科创联盟，一个创业者自愿发起的非盈利性民间组织。资金问题，产品问题，管理问题，发现问题，都可以来找找。我们强大的社会资源一定有你需要的。

企业战略规划在资本运营中发挥着什么作用？

企业战略规划是企业生产发展的指挥棒，战略规划的落实就是落地到具体阶段、目标、落地、执行环节。没有战略规划、资本就失去了应对市场竞争环节、具体解决问题办法、盈利方式选择上的盲区，也就失去了投资回报率的周期性风险评估依据。

形象的比喻是

1、风险投资投资了10个项目，只要1-2个成功压对了，就成功了，不知道哪个能一定能成功所以不能错失。这是风险投资的战略指导。

2、什么时候薄利多销、量和价格、定价和毛利率选择，市场占有率目标，都是指导资本运作的在具体执行落实环节的流动性体现。

总之，资本运作是企业战略规划的体现，战略规划是资本运作的选择依据。

初创企业生存管理特点？

管理制度不健全。产销协调不好。生存艰难。一点点发展。

企业如何制定IT战略规划？

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。

随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。

在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。

IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。

这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。

文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。

当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。

通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。

在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。

强生集团就是一个很好的例子。

强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。

从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。

到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。

这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

企业如何制定战略规划？

1、准确外部环境分析

1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。2、科学内部资源和能力盘整

1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。3、内外部分析整合

企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。4、明晰企业愿景、使命、价值观

1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。5、企业发展战略制定

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：

1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。6、企业竞争战略制定

企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。

初创公司的新媒体怎么运营？

你说的初创是指没钱么？开个玩笑。

通常来说，有钱和没钱的操作思路差异很大，所以不管你是否初创，得首先考虑你的资金问题。

1、有钱，ok，团队得有新媒体运营的专业人士（如新媒体运营总监），这样你就不用操心具体怎么做，你只需要考虑在新媒体运营上准备投入多少钱以及要求什么样的效果来做就好了，因为这类人士通常在圈内已有充分的资源，怎么运作也是谙熟于心，而他通常需要和你确认的也是一份实际的运营计划（需要多少钱和其他支持资源，怎么做，预期目标）。

2、没钱，那你这个新媒体做起来就比较费劲了。第一，你可能找不到一个很专业的人来负责这个事情，那么估计会从现有团队找个没有啥经验的人先来干着；而大多数没真正搞过新媒体运营的人，通常理解就是需要一些高质量的推文啥的，还看不到业内全局资源的整合利用（他/她暂时也没有），这个过程呢是漫长的，效果是不可预估的，当然运气很好的（比如单靠一两篇推文啥的就莫名爆了）另说！

瞎聊，请多海涵！

企业运营对企业运营作用？

公司运营管理的作用如下：

1、企业管理使企业的运作效率大大增强发展方向。

2、使每个员工都充分发挥他们的潜能。

3、使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。

4、向顾客提供满足的产品和服务。

5、树立企业形象，为社会多做实际贡献

初创企业怎样降低财务成本？

公司失败都是由内部控制的失败引起的。所以对于初创企业降低成本内部控制显得尤为重要。

什么是内部控制

就是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

降低财务成本即是内部控制中非常重要的一个环节，有利于提高经营效率和效果。

那么如何降低财务成本，可以分以下几个方面：

第一，人力资源管理，降低人工成本

1.重视学习与责任感 ，推崇努力工作和待人友好的精神，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、 文凭并不十分重要

2.内部提升制

最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员，防止人员流失。

第二，控制费用

建立完善的财务制度，包括业务招待费，差旅费，办公费，广宣费等变动费用的控制。

第三，控制生产成本

车间的生产成本控制，一定要建立一套完善的制度流程，从采购入库到领料出库的把控，责任到人，降低生产成本。