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企业多元化投资战略探讨(企业多元化投资战略探讨论文)

2023-05-16 14:46:34战略营销1

企业实施多元化战略最大的动因？

采用多元化战略的原因有

在现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标。

财务上平衡现金流。

获取新的利润增长点。

多元化战略类型：相关多元化战略、非相关多元化战略。

多元化战略的优点

分散风险

能更容易地从资本市场中获得融资

当企业在原产业无法增长时找到新的增长点

利用未被充分利用的资源

运用盈余资金

获得资金或其他财务利益

运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的

多元化战略的风险

来自原有经营产业的风险

市场整体风险

企业实施多元化战略有哪些优点？

1、有利于企业分散企业的内外风险。即如果企业在当前的市场或者产品领域被竞争对手打败，那么企业可以在企业产品或者市场中的利润和经营成果可能为企业分散风险，从而获得企业的继续生存与发展。

2、企业可以在原有产品或者市场中无法获得增长的情况下，可以通过企业实施的多元化战略的其他产品或者市场领域中获得新的增长点，从弥补了企业的损失，使得企业的发展能够平稳、有效进展。

3、有利于企业将尚未被充分利用开发的资源进行充分利用，例如人力资源、资金资源、设备资源、知识产权等无形资产资源等，避免因资源闲置而浪费资源，使得企业的资源能够得到充分的利用。

4、有利于企业从资本市场中获得更多、更稳固的融资，使得企业的发展能够有充足的资金保障，防止因资金链断裂而给企业带来灭顶之灾。

5、有利于企业形成产业链，使得企业的发展能够形成一个稳固的产业一条服务，同时向着周边延伸，使得企业能够更加完善与强大。

战略投资怎样改变企业结构？

国际战略投资者（或其它战略投资者）是否真的会改善公司的治理结构，形成现代企业制度，传输资本市场经验？——这是众多企业在引入战略投资者时强调最多的理由，也是我一直以来始终怀疑的：企业总是一厢情愿的认为，国际资本能够给我们带来先进的管理思想和投资理念，改进我们的管理方式和治理结构等等，事实上，所有金融投资者最关心的只有一个——利润，即使暂时的改进，也是为了符合资本市场对故事的需求，为了实现最大收益的退出。大摩对永乐的投资已经给我们最好的启示。企业在本质上就相当于一个资源转化器，输入进各种原材料，人力物力，经过转换，形成新的有更大价值的资源。在市场中，谁能够以更低的成本提供更大价值新的资源，谁就能在竞争中获胜。因此，企业所面临的问题便是如何降低转化的成本，如何提高转化的效率，如何提高转化后的价值，如何在此基础上更大范围更多地转化资源。当然，在这种转化过程中，企业需要不断的人员、技术、资金的投入以完成这种转化。特别是当企业实现这种转化的能力更强时，将随着规模的扩大而不断有新的投资机会。因此企业依靠自身积累的剩余资金便无法支撑发展速度需求，于是通过出让股权、负担债权等等方式以获得发展所需的资源。因此，从金融的角度来说，融资不应该是企业面临的问题，只要是项目是一个盈利的项目，是个有清晰发展前景的项目。这也是为何有很多企业融资困难，而有些企业却被资金追逐的原因之一。当然，当企业/项目本省尚未显示出其盈利能力和市场前景的时候，正如硅谷的那些高科技企业，企业需要大量风险资本的存在，正是这些冒着极大风险的资本，为企业实现利用新技术提高资源转化价值的保障，并在之后获得了与风险对等的收益。与之相反的是，当企业为实现更大范围内的转化资源的时候，需要何种资本的投资呢？试图通过引入金融资本而达到非金融目的，这种引入能否达到目标，或者说投资者是否是与我们的想法趋于一致，甚至是为了达到相互的目标而做的一种交换？坦白说，我没有做过数据上的统计分析，也没做过实证研究，金融资本或者风险资本投资已成熟企业所获得的收益与其所承受的风险是否对等？对于哪些国际型专业投资机构来说，投入到一个好的项目，然后在短期内提升其价值后，在资本市场上实现超额退出是其基本的商业模式。我们总是天真的觉得当其投资后能够改善公司的治理结构，建立现代企业制度，并教会我们如何应对国际资本市场的规则，事实上，国有银行、国有垄断企业在改制上市过程中，引入的那些战略投资者至今给了我们什么，又拿走了什么已经是清晰可见。企业需要在更大舞台上，更大范围内施展的时候，那些以本质上是金融资本的所谓战略投资者确切的说只是个投资者，而非战略投资。如何最大程度地实现利益最大化的退出途径是其首先考虑的。而当他们在三年左右顺利退出之后，留给企业的常常是舞台中央的孤独与无助。永乐电器不是第一个，中资银行也不是最后一个，就像浙江的开元集团，试图通过所谓的战略投资者的引入来改善公司治理结构和现代企业制度是徒劳的，最终不过是利用折扣的权益换来国际资本市场的入场券而已。

企业实现多元化战略的方式有哪些？

1、制定愿景和目标：企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。

2、梳理和选择目标行业：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”——围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。

3、确定业务方案和资源布局：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。

企业多元化战略有哪些优点和缺点？

多元化战略的优点：

（1）分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；

（2）多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；

（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；

（4）有利于充分利用企业资源；

（5）有利于企业盈余资金的合理利用；

（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；

（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。

多元化战略的缺点：

（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；

（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；

（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；

（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；

（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

企业实施多元化战略的最大风险是？

①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争对手的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。否则会面临极大的风险。

④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，甚至使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。

制定企业投资战略的方法包括？

1、由下到上的方法

这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。

但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。

不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。

但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。

2、自上而下的方法

这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。

这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。

一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。

3、协商式的方法

这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。

这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。

另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。

4、半自治式的方法

这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。

其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。

而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和机会，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。也就是说，公司级管理者的工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的详细过程。

佳能多元化战略特点？

创造世界一流产品为奋斗目标，向多元化和全球化发展。

华为多元化战略分析？

人类的一些社会行为经常可以在自然界中找到一些启迪，例如商业社会的生态。就像自然界里的生态系统一样，“共栖共存”是所有企业谈及生态模式的关键所在。“华为服务走到今天，其实整个生态已经呈现多元化。”李同广感慨地说。

据了解，华为服务最早是以授权服务为主，也就是把标准化的服务，给合作伙伴去做，其具备一定的能力，就可以做相应地服务产品。而走到今天，虽然在通路上的身份可分成总经销商、一级经销商、二级经销商等，但在服务领域，更多是基于服务合作的方式去定义了一些角色，比如ASP(华为授权服务伙伴)，就是分包业务，是华为资源的有力补充;CSP是华为把标准化服务推出来，让具备一定钻级水平的伙伴，给最终用户提供服务;此外，在2017年华为推出了CSSP，把华为与伙伴的优势能力拿出来，联合在一起，进行优势互补，以联合服务的方式提供给最终用户，它打破了原来通路上角色上的概念，只要有能力互补，共同服务好客户，就可以成为华为服务伙伴生态的一员。

例如，济南博赛网络技术有限公司(简称：济南博赛)与华为合作可以追溯到2011年，之前聚焦在ICT人才的培训与认证领域，到2017年9月份，济南博赛从原有的培训业务，扩充了集成业务和相关的维保服务业务，联合华为共同打造了联合运维模式，成立了华为在山东区域的远程NOC中心，由原来的被动式运维，转化为主动式运维，优化了客户体验，构建了自己的运维核心竞争力。

“华为做解决方案的技术大平台，给了合作伙伴一个很大的空间。” 上海合胜计算机科技股份有限公司(简称：合胜科技)总经理段旭光在采访中表示。从2003年成立起，合胜科技就把“做中国的最好的IT服务企业”当成目标，在积累了十几年的运维管理经验以后，现在遇到的问题是，随着技术的发展，怎样由传统的架构转化到云的架构上，段旭光认为，华为提供了云和大数据的架构，合胜科技在华为云平台上，搭建基于人工智能大数据运维平台，并在这个平台上打造了浦发银行等行业标杆项目。“我们在华为的大平台上面，去搭建最后一公里，就是到客户运维场景最后一公里的小平台。 ”