企业如何培养销售竞争力(企业如何培养销售竞争力的方法)

培养企业核心竞争力有什么重大的意义？

您好@企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施-到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

希望可以帮到您！

如何提高企业竞争力？

一、构建优秀的团队，提高执行力　　提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。二、铸造品牌，提高产品竞争力　　市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。三、注重细节管理，提升获利能力　　细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益　　我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即"静、准、狠、巧"。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。五、优化整合内外资源，实现价值链最大化　　挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青

如何提高企业核心竞争力？

疫情继续，那些疫情重压下成功“突围”的企业无疑是适应环境的。细看这场进化，不难发现这些“开了挂”的企业无不是在向管理要效益，疫情伊始他们迅速决策、行动——触点数字化、业务在线化、用户数据化、内容智能化等方面加速企业数字化进程。

数字化是这个时代下企业发展的根本方向，只不过“疫情”让大家深刻意识到了这个现实。而“疫情”终将过去，但「数字化」却成了时代进化的DNA，也是新时代企业无法回避的必备基因。

那么，企业该如何借由数字化提升企业的核心竞争力？在《瞬时竞争力》一书中，哥伦比亚大学管理学教授，“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯指出，企业衰落的原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境，并明确指出重组是保持瞬时竞争优势的秘诀。

商业模式重构的前提是发现颠覆性新机会，而企业首要的工作，则是始终扫描环境，去发现以有趣的方式涌现的那些机会。一旦发现了环境变化，就要更早地洞悉变革需求，通过重组，公司的资产、人员、职能完成了从一种优势到另一种优势的转变。

而这个过程中就要找到维护内部稳定和提高外部便捷性的方法，我们可以向转型成功的超凡增长企业学习：

首先，这些超凡增长企业管理十分完善，表现出极大的稳定性。即无论遇到任何情况都有明确的战略方向，企业上下价值观、文化准则、核心战略、能力、客户关系以及领导力都非常一致。企业也很重视投资人才的培养，例如员工技能培训和企业价值观的强化，企业领导者则通过有意义的象征性行动予以支持；

另外，在稳定的基础上，超凡增长企业进行了大量的实验和创新。它们正在开发、实施新技术，进军新市场，探索新的商业模式，甚至要开创新产业。超凡增长企业能够迅速调整资源，且愿意对高管和员工进行人事调动。

持续重组并非大规模裁员或者结构重组，而是持续转型，如果没有数字化工具的buff加成，这些企业恐怕根本无法触网上线、智能上云！

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企业竞争力大如何发展？

一、找到焦点，重点突破

企业好比父母，产品好比孩子，孩子不是越多越好，而是要精能，产品规划先要树立特色，把自己的长板发挥到较高水平，不断聚焦，产品才会有品牌。品类做减法，利润做加法，找出核心产品，塑造品牌，提升品牌持久盈利。采取产品聚焦、市场聚焦、人力资源聚焦等措施，管理者要聚焦在重要人员身上，把50%的时间给能者，25%的时间给新人，15%的时间给正在努力但没有结果者，10%的时间用来管理落后者。

欲做强势，必做趋势。认清国家宏观政策的调控趋势，国家提倡的、强调的、引导的，这些都是机会，就是趋势。在创新研发上做好，调研消费者需求研发新产品，在产品面上，人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转，扬新品之名，广告产品特性。卖点要客制化差异化，一个卖点造一个品牌，品牌诉求上要求单一明确，总之，顺应潮流，趁势成长。

二、认清形势，把握时机

纵观全球的经济发展历程，一个国家或地区的经济成长将分为起步时的高速成长阶段，及成熟后的中低速成长阶段。当市场经济进入新常态中低速成长阶段，机遇和运气不复存在，企业唯有凭借实力才能生存或发展，才能在激烈竞争的市场环境中屹立不摇，稳健成长并脱颖而出。

三、回归原点，完善管理

1、夯实企业管理基础

推行质量管理的第一阶段任务是“夯实基础管理”，一是5S现场管理、二是班组建设，三是标准化建设。

2、落地基础管理体系

推行质量管理第二阶段任务是“夯实落地”，一是日常要项管理，二是基层品质建设，三是品管圈活动。中层的日常要向管理与高层的战略方针管理，如此，将能促进企业管理由下而上的连贯，将管理体系铺开，标准化体系整体串连，一方面巩固原有管理制度，另一方面是促使质量管理的原型构架完全体现，基层开展品管圈活动成果发布会，中层有干部每月实绩月报，高层经营者的中长期战略方针目标与年度方针目标，打好整个企业的稳健基础，也为日后快速成长做好准备。

3、提升管理职能

推行质量管理第三阶段任务是“加强部门职能管理”，一是部门职能管理，二是战略方针管理。打造新产品开发体系，品质保证体系，供应商管理体系，成本管理体系以及标准体系，提案改善体系，培训开发体系等架构的建立与整合，将促使企业的跨部门职能顺利运作起来，提高整体企业管理效率水平。

4、卓越依靠精益生产

质量管理的第四阶段任务是落实运作及诊断总经理经营方针，对前面三个阶段任务导入和实施，通过闭环管理的运转，再通过诊断方针，使管理体系落地、生根、维实和改善。

5、启发员工经营意识

倡导利他的企业伦理观，培养员工忠诚度和敬业度，企业经营与员工收入挂钩，定期召开管理会议、员工会议，采取计划管理、目标绩效、数据管理、制度流程来打造经营性人才团队。

综合上述，当企业经营环境日趋艰难的时刻，企业经营者必须回归现实，面对现实，认真思考突破的方法，精耕细作企业管理，成功践行突破之道。对于一个管理者来说，管理能力、领导力、沟通能力等等都需要与时俱进、不断提升，才能更好的带领团队更好的发展。

国企如何提升企业竞争力？

提升企业竞争力应该主要从一下几个方面着手：

一、做好产品竞争力的提升。比如：科研投入、产品开发等；

二、做好企业内部管理水平提升。比如：管理制度建设、风险控制措施制定；

三、做好企业产品营销队伍建设，提升营销队伍水平，促进产品市场占有率提高。

总之，提高竞争力主要从企业内部着手。

如何提高企业的核心竞争力？

提高企业的核心竞争力的策略:

1、建立高效的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式，是提高企业核心竞争力的重要途径。

只有加强企业体系管理，形成具有自身特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，促进企业不断发展、基业常青。

企业管理要实施精益求精战略，从企业文化层面入手，以标准化管理体系为主导，进行全面提升，不断优化、完善管理体系；要坚持持续改进，将内外部成熟的经验和做法，在企业内推广，最终形成高品质、低成本、高绩效的管理模式。

2、加强产品与技术研发

核心技术是核心竞争力的重要来源和主要体现，是企业核心资源与核心能力的有机结合。

通过对各类分散的技术流进行高水平的整合，并加以创新发展，成为加快企业产业发展和产品升级的核心技术，为市场创造具有独特性的价值。

3、提升营销能力

在市场经济条件下，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。

品牌能够扩大企业产品或服务的市场占有率，使企业保持长期发展。

而企业核心竞争力的直接表现形式主要是产品或服务的市场占有率。

因此，企业要建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌相配套的系统教育培训等。

4、实施人才战略

市场竞争的核心在于人才，人力资本是企业核心竞争力的基础。

企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

5、培育先进的企业文化

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，其对企业经营以及战略发展的影响主要体现在三个基本功能上：导向功能、激励功能、协调功能。

企业的核心竞争力是什么？又如何打造企业的核心竞争力？

因为企业的不同，核心竞争力也不相同，所以适合所有企业的核心竞争力是不存在的，并没有一招鲜吃遍天的核心竞争力。

但是通过这场疫情来看，那些成功“突围”的企业如何适应了疫情重压的下环境？细看这场进化，不难发现这些“开了挂”的企业无不是在向管理要效益，疫情伊始迅速决策、行动——触点数字化、业务在线化、用户数据化、内容智能化等方面加速企业数字化进程。

实际上，数字化是这个时代下企业发展的根本方向，只不过“疫情”让大家深刻意识到了这个现实。而“疫情”终将过去，但「数字化」却成了时代进化的DNA，也是新时代企业无法回避的必备基因。

那么，这场疫情成功“突围”的企业都存在什么样的共同点呢？

1.唯快不破，持续建立并利用多个瞬时优势

可以观察一下身边那些运转良好的公司，无一不是具备持续迭代、快速更新这一特性；反之，逐渐没落甚至倒闭。

以上世纪90年代初，数码技术兴起，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，这两家企业同时转型，但是不同战略却直接产生了不同结果：

柯达早就倒下，富士依然坚挺-活成了千亿营收的巨头！

对比二者，柯达在数码技术兴起之时，迅速投资高达数十亿美元开发了系列数码相机，数码专利方面不断攻城略地，甚至在2012年宣布破产之时，仍然拥有1000多件专利。但是，他们并没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。

反观富士，在二次创业中立即投身至企业产品创新之中，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，同时，不断地精简业务流程、进行公司结构重组，从而华丽转身。

可持续竞争优势的时代已经远去，充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜，就必须同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

2.在稳定与敏捷之间寻求平衡

在《瞬时竞争力》一书中，哥伦比亚大学管理学教授，“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯指出，企业衰落的原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境，并明确指出重组是保持瞬时竞争优势的秘诀。

商业模式重构的前提是发现颠覆性新机会，而企业首要的工作，则是始终扫描环境，去发现以有趣的方式涌现的那些机会。一旦发现了环境变化，就要更早地洞悉变革需求，通过重组，公司的资产、人员、职能完成了从一种优势到另一种优势的转变。

而这个过程中就要找到维护内部稳定和提高外部便捷性的方法，我们可以向转型成功的超凡增长企业学习：

首先，这些超凡增长企业管理十分完善，表现出极大的稳定性。即无论遇到任何情况都有明确的战略方向，企业上下价值观、文化准则、核心战略、能力、客户关系以及领导力都非常一致。企业也很重视投资人才的培养，例如员工技能培训和企业价值观的强化，企业领导者则通过有意义的象征性行动予以支持；

另外，在稳定的基础上，超凡增长企业进行了大量的实验和创新。它们正在开发、实施新技术，进军新市场，探索新的商业模式，甚至要开创新产业。超凡增长企业能够迅速调整资源，且愿意对高管和员工进行人事调动。

持续重组并非大规模裁员或者结构重组，而是持续转型，如果没有数字化工具的buff加成，这些企业恐怕根本无法触网上线、智能上云！

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企业竞争力的来源是什么?如何提高本企业的竞争力?

企业的竞争力来源于三个层面：

第一层面是产品层，是企业的表层竞争力。包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力。

第二层面是制度层，是企业的支持平台竞争力。包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度。

第三层面是核心层，是企业最核心的竞争力。包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

综上所述，如何提高企业的竞争力，关键是建立具有企业自身特色的企业文化。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

如何通过企业文化塑造企业核心竞争力？

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

如何培养员工的销售意识？

看是什么员工了， 如果是专业的销售员工意识的培养需要更加专业化， 普通员工销售意识更多的是主导性的，一般以直接性奖励激励最佳， 专业性销售一个是模式激励，比如分成的提成不同，梯形奖励等， 普通的员工可以提高在公司的存在感和集体感，对公司做出贡献要给予表演或奖励，