网络营销战略规划书 网络营销战略规划书案例

网络营销战略规划的主要内容提纲？

要求决策者把企业的网上投资业务当作一个投资组合来管理，在企业资源一定的条件下结合离线营销进行配置。

2．决策者应通过考虑市场增长率和企业网上的定位及组合，尽可能准确地估量每项网上业务的未来利润潜量。

3．强调网上战略规划是一种战略。决策者必须明确企业在本行业的地位、目标、资源、机会中哪些因素举足轻重，从而对每—项网上业务制定一个“战略方案”。

商业计划书的战略规划是？

商业计划书战略规划市场发展前景。产品销售业绩，网店如何布置，公司未来发展方向。

中小企业网络营销战略规划该怎么做？

中小企业还谈什么战略，你是将军你可以谈战略，有各级指挥官来执行。但是中小企业，你就算是个排长。在中国，中小企业的平均寿命也就三年！战略那玩意得是专业顾问来定的，中小企业原始积累不够定了也没啥用。

中小企业应该定个小目标，把盈利放在第一位，因为银行不会给你贷款，你只能步步为营，把脑袋往钱眼里钻。等你有了一定的原始积累了，你再谈战略才有意义。你可以找厉害的战略顾问，比如刘润、华衫等。

目前，世面上好多商业顾问公司在给中小企业定战略，没办法啊，商业咨询公司就干这个的，大公司肯定不会找小的顾问公司，只能忽悠中小企业咯，才能维持得了生活。就像有人专门给大学生做职业规划一样，听起来头头是道，其实都是无用的实话，没啥意义。

如果有中小企业主天天把战略、整合、规划，融资，并购等名词挂在嘴边的，你就该小心了，这人极有可能是个大忽悠。你在走路就没必要规定啥时候迈左腿，啥时候迈右腿。如果你目标不明确就应该定目标而不是做规划。要把目标翻译成计划，计划翻译成任务，任务变成利润。

如何写公司发展战略规划书？

用swot分析，分析行业的现状，集中还是分散型市场，行业的市场规模情况、现有的竞争格局及激烈程度情况，企业优势、企业的劣势。行业发展趋势，行业规模的增长情况、技术发展趋势，竞争对手情况、国内外行业发展水平及差距，行业整体毛利润情况，企业的机遇和威胁。

网络营销书的名词解释？

网络营销书可作为工商管理类各专业层次学生以及各类企业高层管理人员研修班的教材或参考资料，广泛适用于各类企业管理者、市场推广和营销策划人员、网络营销与电子商务从业人员等。

网络营销书是当代市场营销和电子商务领域最为活跃、最具前景的分支，也是当今学术研究和企业实践的热点。

网络营销书从理论与实践相结合的角度，系统地介绍了网络营销发展的历史，网络营销的定义、功能、技术基础与应用，网络环境下的企业营销传播创新体系、理念传播机制、营销驱动和增值服务模式，搜索引擎营销，信息群发及E-mail营销，互动、参与、口碑营销，多媒体整合营销等。

网络营销书的重点是分析目标客户的需求和行为特征，有针对性地制定网络营销策略，通过国内外成功企业的应用案例分析，寻找规律，揭示成功背后的秘诀。

网络营销书采用案例教学方法，通过案例引出问题，启发思考，希望读者能在掌握理论和学科体系的基础上，归纳总结、举一反三，提升实际工作能力。 

新业务的战略规划书分为哪几部分？

一个公司不仅要管理好现有的业务，还要考虑通过发展新业务实现公司的成长，有三种成长战略可供公司选择。

一是密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)、市场开发战略(为公司现有产品寻找新市场)以及产品开发战略(开发新产品)。

二是一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。包括纵向一体化(又可以区分为前向一体化和后向一体化)及横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

三是多角化成长战略，即寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多角化成长战略包括同心多角化(开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多角化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团式多角化(开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。

如何实施战略规划？

在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余；.人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤； 1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员

技术战略规划目的？

技术战略规划是为了支撑业务的发展而存在，因而必须顺应业务规划和发展的需要。归结来说，技术战略规划要顺应业务的发展，业务规划要顺应外部市场需求和社会发展，呈环环相扣之势；推而论之，技术战略规划要顺应更宏大的外部主要矛盾的发展变化。

erp战略规划工具？

统一的数据字典，各部门之间信息共享，利用信息管理实现战略规划。

战略规划部门作用？

战略规划部门决定企业的大政方针和整体发展规划，属于战略部门，决定了企业的发展方向和未来