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请问网络营销的组织架构是什么样的?网络营销的话都有哪些岗位呢?

2022-02-10 14:01:57组织营销1

<p>一般的网络营销包括策划人员、设计人员、程序人员、 编辑人员、SEO、推广人轴、链接专员等。</p> <p></p>

景区营销部组织结构是怎么样的

(( 营销部的组织架构 )) - (营销部门经理)- II ll- 市场开发部门主管 销售部门主管- II ll ll ll- 技 市 销 客 - 术 场 售 服- 研 调 人 人- 发 查 员 员- 员 员 ((希望对你有助))

如何对销售团队进行组织结构优化

转载以下资料供参考

优化组织结构,要遵循一定的原则。
  第一步:优化组织结构
  在各部门填好组织梳理表之后,人力资源部组织进行讨论,组织结构的优化讨论是有原则的,人力资源部要在正式讨论之前,把这些原则讲清楚,让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
  通常,组织结构设计有经典的七大原则:
  第一个原则:一个上级的原则
  为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级,直接上级考核直接下级。绩效考当中,不能出现越级考核,更不能出现跨部门考核,人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话,一定要避免这种情况出现。
  当一个员工出现两个及以上的上级的时候,绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候,你也就无法确定考核人,当然,考核指标也就无法确定。
  所以,在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系,谁指挥谁,谁管理谁,一定清楚明确。
  第二个原则:责权一致的原则
  为什么要强调责权一致?企业中,经常会出现责任大于权力的现象,分配给了员工职责,让员工承担做不好的责任,却没有赋予他开展工作的权力。
  在绩效考核的时候,当讨论到有责无权的指标的时候,员工肯定不会爽快承接。因为他知道,背负了这样的指标,就意味着被扣分,甚至被扣很多的分。至少在员工那里,还是非常看重分数的。
  在做组织梳理的同时,要把那些责权不一致的工作梳理出来,并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系,把该属于员工的权力还给员工,要么建立员工培养计划,把员工的能力培养起来,使其具备被授权的能力。
  第三个原则:既无重叠,又无空白的原则
  为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单,企业运行过程中,会衍生出很多事情大家都在做,比如招聘工作,通常,人力资源部在招,销售部在招,生产车间也在招,比如采购工作,采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
  随着企业发展,一些新职能被企业应用,但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担,就像本章案例1里的企业那样,非常重要的经营计划管理却没有人做。于是,这些工作经常被落到空里,出现了职责真空。
  如果不把这些问题修正,在讨论考核指标的时候,重叠职责扯不清楚,空白的职责更找不到承担的人员。
  第四个原则:逐级的原则
  这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级,逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形,越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候,就形成多头领导,因此导致绩效考核关系不明晰,上级说考核A,上级的上级说考核B,大家扯来扯去,扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候,员工就茫然了。长此以往的话,让员工和组织一起成长就无从说起了。
  第五个原则:服从的原则
  服从的原则是指,当经理和下属发生争执的时候,下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候,员工先做事,在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠,总是认为自己的观点对,总是认为上级的思路有问题,拒不执行上级的指示,使得事情被拖延。
  这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候,还没有等上级把话说,下级就扔过一句话,“不可能,根本完成不了,天方夜谭,明明就是老板一厢情愿” !
  实际上,双方所处的立场不同,看法自然会有差异。作为上级,站在公司战略的高度,认为需要增加销售渠道,需要提升渠道销量,而下属站在本岗位的立场,认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论,各说各的理。
  这就需要上下级进行充分的沟通,如果最后员工仍然没有理解上级的意图,那么先服从,先做事,在执行过程再进行调整。不管困难是什么,目标先要定下来,否则,大家眼里看到的都是困难,企业还怎么发展,战略还怎么落地?
  第六个原则:相互服务的原则
  现代企业,每个岗位都不是一座孤岛,都会和其他岗位发生紧密的关联,尤其是产供销这些传统部门,更是密不可分。那么在组织梳理的时候,要发现他们之间互相服务的状况,进行调整。
  在制定绩效考核指标的时候也是这样,比如产品交付及时率,不仅销售部门要考核,生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候,大家才会对这个指标进行协作,就不会把一个部门考核成孤岛,通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
  第七个原则:相互制约的原则
  企业管理当中,既当裁判员又当教练员的情况经常发生,比如质检部门,既管质检又管生产,既制造质量,又检验质量,说来好笑,却比较常见,类似这样的职责要进行调整。
  在以上原则的指导下,对组织结构进行调整,明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
  第二步:撰写部门职责汇编
  在组织梳理的基础上,形成部门职责,这个工作比较简单,在此不再详述,为各位读者提供一个范例作为参考。
  示例:某制造企业营销部职责
  需要提示的是,这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论,先分部门分别讨论,然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论,找出偏差进行纠正。
  每个部门单独定的时候可能没有问题,而所有部门在一起的时候,问题就会显现出来了,业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时,大家在一起讨论一次,也加深彼此的理解,部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识,对于部门间加强协作很有好处。
  第三步:进行岗位设计和调整
  组织结构确定了,部门职责明确了,再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念,和某些经理交流的时候,他们不会说哪个岗位干哪些事,而是说某某人干什么事,岗位管理非常混乱。
  到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么,A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等,这样内容需要通过岗位体系图进行确定,图2是某部门的岗位体系图示意。
  第四步:撰写岗位说明书,明确职责和任职资格
  当岗位体系讨论清楚以后,人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训,把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家,让上下级通过讨论的形式进行撰写。

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