在职场中是不是营销人员的薪酬绩效体系是最难设计的，那如何进行设计呢？

销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、夕会、填写销售日报表等工作）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售报表、填写客户档案及如何使市场生动化、查点客户库存、调研客户满意度、活跃度、健康度等。通过一套标准制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70%考核业绩中，3%考核过程，以便全方位地评价销售人员的业绩。

01 销售人员的绩效考核

业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：

A. 销售额、营业额（金额）；

B. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；

C. 访问率（日访问次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的结果；

D. 访问成功率（邀约率）——衡量销售人员的工作效率；

E. 日均订单数——考核销售人员的工作效率；

F. 销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；

G. 新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；

H. 平均订单数目——与日均订单数目结合起来考核；

I. 客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；

K.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区销售成绩的重要标准）。

02 最优销售培训与合理的激励体系

很多销售导向型企业培训都会出现这些问题：耗时长，参训人员较广泛、耗资巨大、多个区域同时进行的销售类培训。销售效果表呈现出来的业绩结果只在最初有一个小小的增长，然后又几乎立即跌落至原来的基数。

对于这一系列培训问题的原因进行深挖，首当其冲就是主导销售型团队培训的到底是销售团队下属的培训团队还是公司支撑部门中的培训部；以及销售培训常常忽视了关于销售和人类个性的最基本的现实。人们不可能被培训去做他们根本不适合做的事情，尝试让某人去做他或她不能做的事情只会导致受挫和失败。

毫无疑问，每个销售人员都可以受益于适当的销售培训项目。那些刚刚入门的人——得到第一份工作的应届毕业生，刚刚换工作的技工或者公务员——必须要适应销售业务并了解他的基本要领和知识。此时，我们一般不必太顾及个人的固有个性如何。有经验的销售人员可以从这些更高级的培训项目中获益。无论哪一类销售人群，产品功能培训都是必须要不断提供的。至于在企业什么阶段做什么类型的销售培训，需要企业人员不断对业务团队及相应业绩产出结果的深入思考。

培训是帮助销售人员以自己的方式将自身能力最大化的一种方法，强迫他们进入另一种性格模式是不会有效果的。即使这样有“脱胎换骨”的作用，也只能是让一个拥有巨大潜能的人走向失败。

激励因素就是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中可以包括更高的工资、有声望的头衔、漆在办公室门上的大名、同事们的赞扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。当然，动机反映了需要，而这些需要又是一些看得见的报酬或奖励；这反过来又加强了对满足这些需求的欲望。同时，报酬或奖励也可以是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。

因此，激励因素就是能影响个人行为的某种东西。它对一个人愿意做些什么事情的取舍有重大影响。显然，在任何企业里，主管人员必须关心激励因素的作用，并创造性地运用它们。人总是以种种方式来满足自己的要求的。譬如，一个人可以通过积极参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，可以用但求无过、凑合过去的方式来满足经济的需要，可以用花费时间于积极参与政治活动的方式来满足地位的需要等等。当然，主管人员所必须做到的，是利用那些激励因素诱导人们为其所属企业有效地工作。任何一个主管人员都不要期望去支配雇员的全部活动，因为员工总会有一些与企业无关的欲望和动机。但若要使一个公司或企业的经营有效和卓有成就，则必须在每个员工的身上激发起足够的动力，并使他们得到满足。