营销部门组织结构？ 区域型营销组织的结构包括？

营销部门组织结构？

具体组成有：

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。；

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。；

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。；

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等 。

区域型营销组织的结构包括？

组织架构1：先区域，在渠道

优势：

1. 区域跨度小，团队内部见面更容易，跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些；

2. 主管的综合能力会提升，因为涉及多个渠道的管理，能力要求也更高；

3. 城市经理等综合人才储备更完善；

不足：

1. 沟通效率低，每个渠道的项目，都要沟通5个人，

2. 执行不一致，每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板，造成城市项目执行的不一致；

3. 专业性不强

组织架构2：先渠道，在区域

优势：

1. 效率更高，如果总部是按照渠道分配资源和活动，整体组织架构又是渠道优先的话，城市内部就没有项目负责人的说服，直接对接，方便信息传递和跟进；

2. 执行更好，专人专职，在管理和对接上会更专业一些，同时执行更一致一些；

3. 内部专业交流更多；

不足：

1. 生意比重过于集中化，如果权重的渠道主管能力和态度不行，没有马上做出调整的话，后期整个团队都被影响到了，生意就被劫持了，城市会受到很大的影响和冲击，对于城市管理者的综合能力要求很高，对风险意识有足够的预判，人员保持合适的流动性，城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分，跨度比较大，团队内的联系相对来说不容易，管理者的管理路径比较远，面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些，更多的是专职人才；

营销组织是什么组织结构

营销组织是什么组织结构？

营销组织是指为了实现企业销售目标而构建的一种组织结构。营销是企业成功的关键要素之一，因此，构建一个有效且高效的营销组织结构至关重要。一个良好的营销组织能够确保销售团队的协调合作，提升客户满意度，从而为企业带来可观的利润。

营销组织结构的重要性

一个高效的营销组织结构对于企业的成功至关重要。它可以帮助企业将资源和人力有效地分配到不同的销售渠道和市场细分上，最大化地发挥销售团队的潜力。一个合理的组织结构可以确保销售人员的角色和职责明确，避免重复劳动和信息不畅通的情况发生。

另外，一个良好的组织结构还能够加强跨部门的合作与沟通，使得营销团队在市场竞争中更具优势。营销部门与其他部门的合作紧密程度将影响到产品和服务的质量以及企业形象。因此，一个有效的营销组织结构有助于加强内部沟通，提高团队的协作效率。

常见的营销组织结构

虽然每个企业的营销组织结构都可能不同，但以下几种常见的结构可以作为参考：

• 功能型组织结构

功能型组织结构是将销售团队按照功能进行划分的结构。比如，销售团队可以按照销售、市场营销和客户服务等功能划分成不同的部门。这种结构适用于中小型企业或者产品线比较单一的企业。

• 地区型组织结构

地区型组织结构是按照地理区域进行划分的结构。销售团队根据不同的地区或者市场细分负责销售工作。这种结构适用于销售地域广泛的企业或者涉及到不同地区特殊市场需求的企业。

• 产品型组织结构

产品型组织结构是按照产品线进行划分的结构。销售团队根据不同的产品线负责销售工作。这种结构适用于产品线比较多样化的企业。

• 客户型组织结构

客户型组织结构是按照客户群体进行划分的结构。销售团队根据不同的客户群体负责销售工作。这种结构适用于企业存在不同类型客户需求的情况。

如何选择适合的营销组织结构？

选择适合的营销组织结构需要考虑多个因素，包括企业规模、产品线多样性、市场需求、销售渠道等。以下几点策略可以帮助企业选择合适的组织结构：

1. 了解企业特点和目标

企业应该深入了解自身的特点和目标，包括企业规模、产品特点、目标市场等。根据这些信息，确定适合企业的组织结构。

2. 考虑市场需求

企业应该分析市场需求，了解目标市场的特点和竞争环境。根据市场需求的不同，选择适合的组织结构来满足市场需求。

3. 评估销售团队能力

评估销售团队的能力和专业素养，确定组织结构时，需要考虑到销售团队的规模、组织文化等因素。

4. 灵活调整与优化

企业的组织结构需要随着市场的变化和企业的发展而进行灵活调整与优化。定期评估组织结构的成效，根据需要进行相应的调整。

总结

一个合理的营销组织结构对于企业的成功至关重要。通过有效地构建营销组织结构，企业可以提高销售团队的效率，优化资源配置，更好地满足市场需求。选择适合的组织结构需要考虑企业的特点和目标、市场需求以及销售团队的能力等多个因素。同时，企业应该定期评估和调整组织结构，以适应市场的变化和企业的发展。

银行的组织结构包括组织形式和内部组织结构？

（1）按照层级可以分为总行-省级分行（或一级分行、辖行）-市级分行（或二级分行）-支行-营业网点（储蓄网点）。

其中总行多为职能部室，也就是职能管理部门，不算经营机构，如零售银行部、公司银行部、互联网金融部、金融市场部、投资银行部、计划财务部、人力资源部、党委办公室（党委宣传部）、党委组织部等。总行也有部分事业部，如信用卡事业部、直销银行事业部、地产金融事业部等，这些事业部是经营机构而非职能部门，自负盈亏，以利润考核为导向，部门职权较大，与一级分行相当。

分行和支行等，都是经营机构，以利润考核为导向。一级分行的部室设置基本与总行部室相对应，二级分行的职能部门数量较少，也就是基本的公司金融部、零售金融部、授信管理部、计划财务部、人力资源部及综合管理部等主要部门。支行层面更是以营销为主，职能部门更少。

（2）按照业务导向，可以分为前台、中台和后台等三个条线，前台多为营销部门，以利润为导向，如公司金融部、零售金融部、战略客户部等。中台部门多为审批部门，如授信管理部、风险管理部等。后台部门主要是职能部门，如人力资源部（党委组织部）、综合管理部（党委办公室、党委宣传部）、计划财务部、信息科技部等。总行和分行基本都是这样设置。

（3）按照业务分类，可以分为公司金融条线（公司银行部）、零售金融条线（零售银行部）、金市条线（金融市场部、投资银行部、资产托管部等）、网金条线（网络金融部、互联网金融部等）、风险条线（风险管理部、授信审批部、授信管理部等）

营销号是什么组织？

营销号是指在网络平台上，主要以流量或利益为目的（创作、分享不是主要目的），去收集一些特定内容后加工特定信息，再进行推送的公众账号。

具体模式例如：捏造、配音、洗稿、抄袭、转载、观点、广告、采访、字幕、拼接。营销号在互联网上有一定影响力，会引导舆论走向。因此，某些机构或组织会召集网络水军、金钱交易，制造信息，来操控舆论、左右人心。

京东的组织结构和组织文化？

2016年，京东宣布整合营销资源，设立营销平台体系，向商城CEO汇报，商城营销平台体系下设平台运营部、平台研发部、市场营销部、公共关系部、广告部和用户体验设计部。

2017年5月，京东实现全面盈利。京东宣布正式组建京东物流子集团，向全社会输出京东物流的专业能力，京东还成立了广告事业部，集团战略部，国际业务拓展部，重新设立集团CMO体系，全面负责京东集团整体包括商城、金融、保险、物流、京东云等业务在内的整合营销，以及集团整体的国内市场公关策略策划。

2018年12月，京东商城从此前三大事业群的架构划分为前中后台。而调整后的所有事业群以及各业务部的负责人，都将直接向京东商城轮值CEO汇报。

前台包括平台运营业务部、拼购业务部等部门，主要围绕B端和C端客户。

中台包括了新成立的三大事业群（C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群）以及研发部门和商城用户体验设计部，各业务部门的市场职能将进行集中管理，由商城市场部统一提供支持。

京东的后台部门主要为中前台提供保障和专业化支持。其中，京东将成立CEO办公室承担重大组织及业务变革的整体协调

1、合作：国际化带来竞争全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，京东时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。

京东理解的合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作，由合作带来的“竞合共赢”是京东谋求发展的永恒理念。

2、诚信：京东在发展上秉承先人后企、以人为本的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。

“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是京东的道德规范。

3、交友：如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。

银行的组织结构包括外部组织形式和内部组织结构？

商业银行的组织结构，可以从其外部组织形式和内部组织结构两方面来认识：

(1)外部组织形式，指商业银行在社会经济生活中的存在形式，从全球商业银行看主要有三种类型，单一银行制，分行制，银行控股公司制。

(2)内部组织结构，指就单个银行而言，银行各部门内部以及各部门之间相互联系、相互作用的组织管理系统。以股份制为例分为决策机构(包括股东大会、董事会以及董事会下设的各委员会)、执行机构(包括行长或总经理以及其领导下的各委员会、各业务部门和职能部门)和监督机构(指董事会下设的监事会)。总的来说包括：股东大会、董事会、各种常设委员会、监事会、行长(或总经理)、总稽核、业务和职能部门和分支机构。

团队的组织结构与传统组织结构的不同？

1．传统的组织目标往往为该组织的生存与发展，几十年如一日的，有时侯还看不见；但是团队的组织目标往往是项目的开展和实施，是短暂的，是看得见的；这表明，团队是动态很强的组织形式，而传统组织相对比较静态。

2．团队的人员组成是各分工的专家，而传统的组织往往是一批行政官僚；前者是分工不分家，一分家就无法深入工作；而后者是分工又分了家，虽然强调不分家，但是实际是各行其是，各成一家。

3．团队将随着项目的完成而解散，而传统组织将继续维持行政官僚体系，除非该组织无力维持其自身的存在；

4．传统的组织实行的是一种自上而下的指挥管理链，往往带有严重的家长作风，而团队将采取教练模式进行管理，教练在外场指导下更多的依靠各团员自身的发挥而更加出色的完成任务；

5．团队往往从内而外找原因，而传统的组织往往首先从外而内找原因。寻找原因的方向或方式不同，最后的结论可能存在巨大的差异。

6．团队的荣誉是团队每个成员的，而传统组织的荣誉往往是没个人的。例如：奥运会排球冠军赛，赵蕊蕊因脚伤而无法继续在场上打球，但最后获得冠军时，同样上场带着冠军奖牌。如果是传统组织，你没有坚持参与下去，你就没有份！

7．团队是以结果为导向的，而传统组织则将强调过程，讲结果意味着团队要把主要精力放在主观能动性的发挥上，不断创造条件，开拓工作；而讲过程则意味着不能违背客观条件的制约，从而制约了成员的主观能动性的发挥，更有利于组织寻找各种借口。

组织结构组织层次的确定？

组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性等。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。

我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。

首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。

其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。

将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。

经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。

1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。

经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。

2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。

这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。

其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。

3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。

4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断

职能型组织结构项目型组织结构矩阵行组织结构的相同点？

组织工具包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。

组织结构包括：职能型组织结构、矩阵组织型结构、线性组织结构。

组织结构模式和组织分工，都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

因此，职能组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构相同点都是一种相对静态的组织关系。