营销部门组织结构？ 个体企业组织结构？

营销部门组织结构？

具体组成有：

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。；

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。；

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。；

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等 。

个体企业组织结构？

现在个体企业组织结构是多元化的。人数较多的设经理层，有总经理，副总经理，下设执行机构，如技术组，人事组，财务室，生产室等。人数较少的企业，法人同时也是经理，只设一名财务或销售人员。更少的个体企业，法人，经理，运输，连同财务都是一个人，不设立任何执行机构。

企业组织结构类型？

　　１、直线制

　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

　　２、职能制

　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　３、直线—职能制

　　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

　　４、事业部制

　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

　　５、模拟分权制

　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

　　许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

　　６、矩阵制

　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构

企业组织结构有？

企业组织结构是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。

组织结构的组成部分：

复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。

企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。

规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。

集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。M型组织结构。

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

矩阵制结构

它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。

三种组织结构

多维制和超级事业部制结构

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。

H型组织结构

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。

子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

模拟分权制结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

京东企业组织结构？

1.京东商城：京东之核心板块，下设四个事业部：3C事业部、家电事业部，消费品事业部，家居事业部。

2.京东金融：2013年成立，2016年1月完成A轮融资，融资10亿美金，总估值超460亿人民币，估计3年内独立上市。

3.海外事业部：2014年4月成立，2015年6月海外平台上线，将开始大规模做全球出口业务——全球售，2015年京东印度公司设立。

4.京东到家：2015年4月设立，原名为拍到家，负责圈占生活服务O2O市场。目前主打生鲜及超市产品的配送。

5.京东智能：2015年01月19日，原的NSNG子公司改名为“京东智能”。主要业务方向。“智能云平台”。“JD+”京东智能产品，还有著名的JD+奶茶馆。

企业组织结构的产生？

企业的出现是近 两三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果 是商品生产与商品交换的产物，在思本主义社会之前，也有一些手工业作坊，他们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲这些手工业作坊不能称之为企业，因为那是自给自足的，自然经济占同质地为社会生产和消费主要以家庭为经济单位，尽管有些作坊具有一定的生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品是为部落家族奴隶主，封建皇室享用 不是为了进行商品交换，不发生经营活动，裤也不是企业，只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本单位才产生本来意义上的企业。

企业组织结构怎么填？

一、确定机构设置首先，要确定企业的机构设置，确定层次和相应机构之间的关系。

企业的有效组织机构应具有明确的权限和职能，应根据企业的实际是否需要设立股东会、监事会、董事会等机构。

二、制定职能职责制定各级职能职责，包括对下级职能职责的明确，以及职能部门之间的合作和协调关系。

三、细化组织架构根据企业实际情况和自身需求，细化企业的组织架构，确定子公司结构，细化管理结构，规范化管理职责，提高管理效率和效果。

四、拓展知识企业组织结构的改变还必须根据外部环境因素和外部环境变化，以及管理思想的改变，不断进行改变和完善。

一般来说，企业的组织架构的各层次的关系应该符合管理方针和发展目标，应按照工作内容和要求划分和确定，以保证组织架构的合理性和时代特性。

煤矿企业的组织结构？

项目经理-技术负责-质检部-安全部-机料部-人事部

服装企业组织结构如何优化？

服装企业优化其组织结构，以更好地适应市场变化和实现长期增长。以下是我的建议：

一、 重新评估企业目标和愿景：首先，服装企业应该重新评估其目标和愿景，以确保其组织结构能够支持实现这些目标。如果目标和愿景发生了变化，企业应该重新定义其战略方向，并相应地进行组织结构调整。

1. 收集并分析市场数据：企业应该收集并分析有关市场趋势、竞争对手、客户需求和行业前景的数据。这将有助于企业了解当前市场环境，并识别其在市场上的位置和优势。

2. 与利益相关者进行交流：企业应该与利益相关者（如客户、供应商、员工和投资者）进行交流，以了解他们对企业的期望和需求。这将有助于企业了解自身的优势和缺陷，并确定如何满足利益相关者的需求。

3. 审查现有战略计划：企业应该审查现有的战略计划，并确定其是否符合企业的目标和愿景。如果计划需要调整或更新，企业应该进行相应的修改。

4. 制定新的目标和愿景：企业应该根据市场数据、利益相关者反馈和现有战略计划，制定新的目标和愿景。这些目标和愿景应该与企业的使命和价值观相一致，并具有可衡量性和可达性。

5. 确定实现目标和愿景的策略：企业应该确定实现新目标和愿景的策略。这些策略应该基于企业的优势和机会，考虑到市场趋势和客户需求，同时充分利用企业的资源。

6. 制定实施计划：最后，企业应该制定实施计划，以确保实现目标和愿景的策略能够得到有效的实施和管理。这可能包括分配责任和任务、确定时间表和资源需求、制定关键绩效指标和监督机制等方面。

通过这些步骤，企业可以全面地重新评估其目标和愿景，并制定相应的战略计划和实施计划，以确保组织能够适应市场变化和实现长期增长。

二、 重新设计组织结构：根据企业目标和愿景，我们建议企业重新设计其组织结构。这可能意味着更改职能、部门或团队的数量、角色和职责，以确保企业的战略重点得到正确的支持。

1. 明确企业的目标和愿景：重新设计组织结构之前，企业需要明确其目标和愿景。这可以帮助企业确定新的组织结构需要支持的业务和战略目标。

2. 识别业务需求和流程：企业应该识别其主要业务和流程，并确定它们之间的依赖关系和重要性。这将有助于确定新的组织结构所需的职能和职责。

3. 评估当前组织结构：企业应该评估其当前的组织结构，以了解其存在的问题和挑战。这将有助于确定需要进行的改变和优化。

4. 设计新的组织结构：企业应该设计新的组织结构，以满足业务需求和流程。这可能包括重组部门和职能、重新分配职责和责任、确定管理层级和团队结构等方面。

5. 确定人员资源和培训需求：企业应该确定新的组织结构所需的人员资源和培训需求。这可能包括招聘新员工、重新分配现有员工和提供必要的培训和发展机会。

6. 实施新的组织结构：最后，企业应该实施新的组织结构。这可能需要与员工沟通变化、提供培训和支持、制定关键绩效指标和监控机制等。

通过这些步骤，企业可以系统性地重新设计组织结构，以确保其能够适应市场变化和实现长期增长。同时，重新设计组织结构也可以帮助企业提高效率、优化业务流程和加强员工士气。

三、 优化流程和流程管理：在重新设计组织结构的过程中，我们建议企业优化其流程和流程管理。这包括确保流程清晰明确、减少重复工作、提高效率，并确保职责和权力的分配清晰明确。

1. 明确流程目标和指标：企业应该明确流程目标和指标，以便能够衡量流程的效率和质量。这可以帮助企业识别潜在的瓶颈和问题，并制定优化计划。

2. 识别流程瓶颈和问题：企业应该识别流程中的瓶颈和问题，并确定其原因。这可能需要进行流程分析和数据分析，以便深入了解流程中的问题。

3. 重新设计流程：企业应该重新设计流程，以解决瓶颈和问题。这可能包括简化流程、消除重复步骤、优化流程步骤、引入新技术和自动化等。

4. 确定流程责任和角色：企业应该确定每个流程步骤的责任和角色，以确保流程能够有效地执行。这可能需要重新分配职责、改变工作流程和流程授权等。

5. 实施流程优化计划：企业应该实施流程优化计划，并根据需要进行持续优化。这可能需要制定流程优化指南、提供员工培训和支持、监控流程执行等。

通过这些步骤，企业可以高效地优化流程，提高生产效率、降低成本、缩短生产周期、提高客户满意度等。同时，流程优化也可以帮助企业加强内部管理和团队合作，推动业务增长和发展。

四、 建立高绩效文化：企业应该建立高绩效文化，以确保员工的工作表现和业务成果得到适当的奖励和认可。这可能需要建立有效的绩效管理系统，以便员工和管理层都能够了解他们的工作表现情况，并为其贡献做出适当的奖励和认可。

1. 设定明确的目标和指标：企业应该设定明确的目标和指标，以便能够衡量员工的绩效表现。这可以帮助员工明确职责和期望，并激励员工努力实现目标。

2. 制定有效的绩效评估方法：企业应该制定有效的绩效评估方法，以便能够客观地评估员工的表现。这可能包括定期评估、360度评估、KPI评估等。

3. 提供员工培训和支持：企业应该为员工提供培训和支持，以便他们能够更好地完成任务和实现目标。这可能包括技能培训、沟通技巧培训、领导力培训等。

4. 建立有激励机制的绩效管理体系：企业应该建立有激励机制的绩效管理体系，以激励员工努力工作并实现目标。这可能包括奖励制度、晋升机制、股权激励等。

5. 推行有效的沟通和反馈机制：企业应该推行有效的沟通和反馈机制，以便员工了解自己的表现情况，并得到指导和支持。这可能包括定期会议、反馈会议、个人规划会议等。

通过这些步骤，企业可以建立有效的绩效管理体系，塑造高绩效文化，并提高员工的工作效率和满意度，从而推动业务增长和发展。

五、 强化团队沟通和协作：在重新设计组织结构和优化流程的过程中，企业应该强化团队沟通和协作。这可以通过定期召开会议、共享信息和知识、建立跨部门协作机制等方式实现。

1. 确定沟通渠道和规则：企业应该确定适合企业的沟通渠道和规则，以确保沟通高效、快捷、准确。例如，可以建立团队群组、邮件列表、工作票系统等。

2. 建立清晰的沟通目标和内容：企业应该建立清晰的沟通目标和内容，以确保团队成员明确自己的职责和任务，并能够更好地了解其他团队成员的进展和需求。

3. 推行协作工具和技术：企业可以推行协作工具和技术，例如共享文档、在线会议、协同编辑等，以促进团队协作和知识共享。

4. 建立良好的沟通氛围：企业应该建立良好的沟通氛围，鼓励团队成员开放、诚实、直接地表达自己的想法和意见，以便能够更好地沟通和协作。

5. 培养团队协作能力：企业应该培养团队协作能力，例如领导力培训、团队建设、冲突管理等，以促进团队协作和信任，提高团队绩效。

通过这些步骤，企业可以建立高效快捷的内部沟通协作机制，促进团队协作和知识共享，提高团队绩效，从而推动业务增长和发展。

六、 加强人才管理：企业应该加强对人才的管理，以确保组织能够招募、留住和培养高质量的员工。这可能需要建立有效的人才管理系统，包括职业规划、培训和发展机会、绩效评估和奖励等方面。

1. 制定招聘和人才储备计划：企业应该制定招聘和人才储备计划，以确保企业有足够的人力资源来支持业务发展。这包括识别所需的人才类型、确定招聘计划和建立人才储备池。

2. 设计有效的招聘流程：企业应该设计有效的招聘流程，以确保招聘程序规范、公正、公开，并吸引到高素质的候选人。这包括编制招聘广告、筛选简历、面试和考核等步骤。

3. 建立完整的绩效管理体系：企业应该建立完整的绩效管理体系，以评估员工的绩效、促进个人发展，并为企业的人才管理提供决策依据。这包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、开展绩效评估和提供反馈等。

4. 提供全面的培训和发展计划：企业应该提供全面的培训和发展计划，以提高员工的技能和能力，并增强员工的工作动力和忠诚度。这包括内部和外部培训、制定职业发展计划和提供职业指导等。

5. 建立竞争力的薪酬和福利体系：企业应该建立竞争力的薪酬和福利体系，以吸引和留住优秀的人才，并促进员工的工作动力和忠诚度。这包括制定薪酬政策、提供绩效奖金、提供社会保险和福利等。

通过这些步骤，企业可以建立完整的人才管理体系，吸引和留住高素质的人才，并促进员工的工作动力和忠诚度，从而推动业务增长和发展。

希望上述建议会给有助于你优化企业组织机构，从而提高业务表现和实现长期增长。组织结构优化是一个系统性的工程，需要在整体规划蓝图的基础上，结合市场经济变动情况以及企业自身发展进程，推进过程中可以相互分享交流经验。

区域型营销组织的结构包括？

组织架构1：先区域，在渠道

优势：

1. 区域跨度小，团队内部见面更容易，跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些；

2. 主管的综合能力会提升，因为涉及多个渠道的管理，能力要求也更高；

3. 城市经理等综合人才储备更完善；

不足：

1. 沟通效率低，每个渠道的项目，都要沟通5个人，

2. 执行不一致，每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板，造成城市项目执行的不一致；

3. 专业性不强

组织架构2：先渠道，在区域

优势：

1. 效率更高，如果总部是按照渠道分配资源和活动，整体组织架构又是渠道优先的话，城市内部就没有项目负责人的说服，直接对接，方便信息传递和跟进；

2. 执行更好，专人专职，在管理和对接上会更专业一些，同时执行更一致一些；

3. 内部专业交流更多；

不足：

1. 生意比重过于集中化，如果权重的渠道主管能力和态度不行，没有马上做出调整的话，后期整个团队都被影响到了，生意就被劫持了，城市会受到很大的影响和冲击，对于城市管理者的综合能力要求很高，对风险意识有足够的预判，人员保持合适的流动性，城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分，跨度比较大，团队内的联系相对来说不容易，管理者的管理路径比较远，面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些，更多的是专职人才；