如何有效的进行销售团队的管理

使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：J-激励，P-培训，K-考核，Z-制度 以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。 1、激励-J 激励的目的：为了激励而激励 销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗? 激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。 管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。 其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。 最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。 2、培训-P 培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训 销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。 销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。 其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点： 产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。 培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。 最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。 记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。 3、K-考核 考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。 作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。 销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。 销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。 所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。 Z-制度 制度是保证前面的J(激励)P(培训)K(考核)三项能有效执行的关键。 通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。 根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。 二、营销团队管理的五大方略 编者按：对于基层营销团队来说，如果不能对其实施到位的管理，即便这个团队拥有最优秀的团队成员，同样也会在很短的时间内土崩瓦解。如何避免这一现象呢?带着这个问题，我们特约请实战派作者徐应云先生就营销团队的管理问题发表看法。徐先生认为，到位的营销团队管理必须做好基础管理、绩效管理、人文管理、后勤管理、思想管理等5个方面的工作。从本期起，本版将连载其中的部分内容，敬请关注。 基础管理是实用的管理形式 万丈高楼平地起。越是最基础性的日常管理工作，就越关系到整个营销团队的成长。营销团队成员间的学习交流、心态调整、信息反馈、工作布置等基本上是通过日常管理来完成的。一般来讲，日常管理主要有以下几种形式： 会议管理会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如红桃K的营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题;团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排;公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议;开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。 会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会;要有明确的主题及结论，不要漫谈;不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。 表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有： 工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。 货款出纳汇总登记表：这是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情况进行数据统计的表格，主要用于对应收账款的监控。 客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等更详细的内容。 场所管理这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等。这些地方应既是团队成员工作学习地方，又是团队成员心灵的港湾：团队成员回团队后在这里可以整理业务资料、开展业余学习、交流市场心得;在外遇到了挫折和困难，也可以在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩，调整心态后重新出发。