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如何提升组织架构优化

2022-04-27 09:47:32组织营销1

组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段,出现重大问题,解决效率,处理危机时,都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手?正睿咨询小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。

一、组织优化的前提

1.领导层的确定,组织优化是自上而下的,要开展这项工作,就意味着要得罪一部分来满足企业的需要,如果没有领导层的支持,那么组织优化工作就很进行下去。

2.前期工作要准备到位,通过客观的组织诊断,准确找出问题的症结所在,可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断,从而判断出具体的症结。

3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力,不仅要掌握组织理论,更要对整个项目有清晰的认知,尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解,只是按照自己的思想来操作,不但起不到好的效果,还会出现负面影响。

4.组织优化的工作量大、耗时时间长,一个大工程,虽然为了提高工作效率,组织工作者平常也会进行一些局部优化,但是一旦涉及到了全局优化,就一定要找出问题的根源。

二、组织优化的流程

1.发现问题,找出业务痛点,决策层对组织优化达成一致要求。

2.进行组织诊断,明确问题症结,再次确定组织优化需求。

3.根据实际情况,明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。

4.分析实施组织优化需要承担的风险,总结过往的经验教训,找准切入点。

5.根据变革的性质、选择实施变革的方式,制定相应的策略。

6.正式执行组织优化计划,在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。

7.在实施组织优化的时候如果遇到问题,可以引入专家,协助实施组织优化。

三、组织优化的原则

1.以业务经营为主:实施组织优化都是源于经营业务的需要,最后也必须回归到业务上来。

2.遵守市场规律:组织优化是不可逆的,所以必须符合市场行情,遵守规律。

3.始于决策层:组织优化是从上之下推动的,只有在决策层的领导和指挥下,目的性和针对性才更加明确

四、组织优化的方法

1.对组织结构进行优化

对组织结构进行优化是目前比较流行的方法,通过改变或调整组织结构,来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。

2.对业务流程进行优化

传统的以职能为中心的管理模式,使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下,要解决这些问题,就必须重新调整和设计业务流程,取得突破性的改变。

3.对人力资源进行优化

人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法,尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。

4.对人文进行优化

通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。

     以上就是正睿咨询小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容,希望对您有所帮助。

转载以下资料供参考优化组织结构,要遵循一定的原则。  第一步:优化组织结构  在各部门填好组织梳理表之后,人力资源部组织进行讨论,组织结构的优化讨论是有原则的,人力资源部要在正式讨论之前,把这些原则讲清楚,让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。  通常,组织结构设计有经典的七大原则:  第一个原则:一个上级的原则  为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级,直接上级考核直接下级。绩效考当中,不能出现越级考核,更不能出现跨部门考核,人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话,一定要避免这种情况出现。  当一个员工出现两个及以上的上级的时候,绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候,你也就无法确定考核人,当然,考核指标也就无法确定。  所以,在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系,谁指挥谁,谁管理谁,一定清楚明确。  第二个原则:责权一致的原则  为什么要强调责权一致?企业中,经常会出现责任大于权力的现象,分配给了员工职责,让员工承担做不好的责任,却没有赋予他开展工作的权力。  在绩效考核的时候,当讨论到有责无权的指标的时候,员工肯定不会爽快承接。因为他知道,背负了这样的指标,就意味着被扣分,甚至被扣很多的分。至少在员工那里,还是非常看重分数的。  在做组织梳理的同时,要把那些责权不一致的工作梳理出来,并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系,把该属于员工的权力还给员工,要么建立员工培养计划,把员工的能力培养起来,使其具备被授权的能力。  第三个原则:既无重叠,又无空白的原则  为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单,企业运行过程中,会衍生出很多事情大家都在做,比如招聘工作,通常,人力资源部在招,销售部在招,生产车间也在招,比如采购工作,采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。  随着企业发展,一些新职能被企业应用,但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担,就像本章案例1里的企业那样,非常重要的经营计划管理却没有人做。于是,这些工作经常被落到空里,出现了职责真空。  如果不把这些问题修正,在讨论考核指标的时候,重叠职责扯不清楚,空白的职责更找不到承担的人员。  第四个原则:逐级的原则  这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级,逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形,越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候,就形成多头领导,因此导致绩效考核关系不明晰,上级说考核A,上级的上级说考核B,大家扯来扯去,扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候,员工就茫然了。长此以往的话,让员工和组织一起成长就无从说起了。  第五个原则:服从的原则  服从的原则是指,当经理和下属发生争执的时候,下属应该无条件服从上级指挥。当双方没有达成共识的时候,员工先做事,在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠,总是认为自己的观点对,总是认为上级的思路有问题,拒不执行上级的指示,使得事情被拖延。  这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候,还没有等上级把话说,下级就扔过一句话,“不可能,根本完成不了,天方夜谭,明明就是老板一厢情愿” !  实际上,双方所处的立场不同,看法自然会有差异。作为上级,站在公司战略的高度,认为需要增加销售渠道,需要提升渠道销量,而下属站在本岗位的立场,认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论,各说各的理。  这就需要上下级进行充分的沟通,如果最后员工仍然没有理解上级的意图,那么先服从,先做事,在执行过程再进行调整。不管困难是什么,目标先要定下来,否则,大家眼里看到的都是困难,企业还怎么发展,战略还怎么落地?  第六个原则:相互服务的原则  现代企业,每个岗位都不是一座孤岛,都会和其他岗位发生紧密的关联,尤其是产供销这些传统部门,更是密不可分。那么在组织梳理的时候,要发现他们之间互相服务的状况,进行调整。  在制定绩效考核指标的时候也是这样,比如产品交付及时率,不仅销售部门要考核,生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候,大家才会对这个指标进行协作,就不会把一个部门考核成孤岛,通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。  第七个原则:相互制约的原则  企业管理当中,既当裁判员又当教练员的情况经常发生,比如质检部门,既管质检又管生产,既制造质量,又检验质量,说来好笑,却比较常见,类似这样的职责要进行调整。  在以上原则的指导下,对组织结构进行调整,明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。  第二步:撰写部门职责汇编  在组织梳理的基础上,形成部门职责,这个工作比较简单,在此不再详述,为各位读者提供一个范例作为参考。  示例:某制造企业营销部职责  需要提示的是,这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论,先分部门分别讨论,然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论,找出偏差进行纠正。  每个部门单独定的时候可能没有问题,而所有部门在一起的时候,问题就会显现出来了,业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时,大家在一起讨论一次,也加深彼此的理解,部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识,对于部门间加强协作很有好处。  第三步:进行岗位设计和调整  组织结构确定了,部门职责明确了,再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念,和某些经理交流的时候,他们不会说哪个岗位干哪些事,而是说某某人干什么事,岗位管理非常混乱。  到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么,A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等,这样内容需要通过岗位体系图进行确定,图2是某部门的岗位体系图示意。  第四步:撰写岗位说明书,明确职责和任职资格  当岗位体系讨论清楚以后,人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训,把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家,让上下级通过讨论的形式进行撰写。

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