中国电信渠道结构

现代电信市场的竞争不仅是产品的竞争，更是商业模式的竞争。商业模式简单地说是指企业如何将产品从企业送到客户并实现产品价值过程中的一系列活动的总和。渠道是实现产品价值的关键环节，企业渠道模式的优化直接关系到业务的发展和市场竞争力的提高。因此，构建具有竞争力的渠道模式至关重要。目前中国电信提出“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”四大主渠道的渠道模式，在业务发展中发挥着重要作用。

具有竞争力的渠道模式特征分析

渠道是实现产品“惊险的跳跃”最重要的环节，越来越受到企业界的广泛重视。综观国内外成功的大公司，无不在渠道建设上具有明显的特色。

对于任何企业来说，只有根据自身状况建立具有自我特色的营销渠道，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。成功的渠道模式应具有以下几个特点：

1.不同的企业渠道模式是不同的。企业采取何种渠道模式没有固定的模式，但只有与企业资源配置和市场环境相适应，而且有利于产品销售和竞争力提高，渠道模式才有生命力和竞争力。因此，企业在渠道模式选择上不能照搬现有成功企业的模式，而要审时度势、合理选择。

2.直销模式越来越受到企业界的广泛重视，也是未来渠道模式选择的一条重要途径。直销模式具有中间环节少、直接面对客户的特点，有利于企业了解和把握客户需求与消费变化趋势及客户对服务的建议意见，有利于建立良好的客户关系，更有利于企业进一步改进产品和提高服务水平，满足客户需求。

3.渠道模式选择要不断进行创新。渠道模式选择不是一成不变的，而要不断根据企业发展状况、市场环境的变化、信息通信技术发展的趋势和竞争对手渠道模式的变化等不断进行变革，有效选择和整合企业渠道模式，以适应渠道环境的变化。

4.渠道模式选择要与企业服务、产品质量、企业战略、企业文化、市场细分、企业管理等严密地结合起来，企业才能在市场竞争中赢得竞争优势。只有企业运营的各个方面密切配合，形成严密的组织运营体系，才能从根本上创造企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

中国电信渠道建设现状分析

中国电信集团成立之初，提出要用5年左右的时间将中国电信建成具有国际竞争力的集团公司。为实现这一宏伟的发展目标，中国电信集团深化改革，锐意进取，不断创新，取得了明显成效。在构建中国电信渠道模式上，实现变革创新，提出建立“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”为主渠道的营销模式，旨在建立全覆盖、竞争对手难以模仿的渠道体系。近两年的实践，有力推动了这一渠道体系的建设。虽然顺应直销这一渠道发展趋势，但笔者认为，当前中国电信在推进渠道建设中存在以下几个问题，需要我们对这一渠道运作模式进行重新定位和思考。

1.在线销售和营业窗口这两种直销模式没有受到足够重视。目前，互联网在人们生活、工作和学习中发挥着重要作用，网上购物和消费成为一种新的消费模式，呈现快速发展的势头，在线销售越来越成为众多企业大力推进的一种渠道方式。而中国电信在渠道模式建设中对在线销售这一模式没有很好地重视，网上营业厅业务没有很好地开展起来。此外，营业窗口是中国电信产品销售、服务的一大重要途径，在如今高度重视“四大主渠道建设”的同时，却在营业窗口建设上重视不够，主要表现在营业窗口人员素质不高、劳务人员所占比例较高、营业窗口人员待遇较低、服务还不能完全做到“一席清”等。

2.渠道存在冲突需要进一步理顺。目前中国电信渠道模式采用的是多渠道的运作模式，不可避免存在渠道冲突，主要表现在以下几个方面：（1）渠道之间争夺相同客户。各渠道为完成销售任务，争夺相同客户的现象经常发生。如社区经理、大客户经理和商客经理与10000号之间的竞争，代理商与客户经理之间的竞争等。（2）代理商凭借拥有的渠道优势，控制客户资源和客户需求信息，增加了其与企业讨价还价的筹码。（3）渠道之间跨区域销售，争夺客户。造成渠道冲突的原因是多方面的，主要原因是各自追求利益最大化导致的利益冲突。

3.销售激励机制不完善，难以调动销售人员的主动性和积极性。销售人员处于企业产品价值实现的最后环节，十分重要，其积极性的高低直接关系到产品销售的增长。当前，在推进四大主渠道建设过程中，强调“做得越多分配越多”的分配理念，但实际操作中难以体现，严重挫伤了销售人员的积极性。此外有些地区为完成上级下达的销售指标，采取简单的分解法，直接分解到销售人员身上，完不成就扣工资，这在很大程度上是一种粗放式经营的具体体现。

4.缺乏IT系统强有力的支持。以客户为中心开展市场营销工作是市场化发展的必然结果。当前在推进渠道建设过程中，对销售人员业绩的衡量、评估客户消费的波动、差异化营销的实施及提高营销效果等，做好这些无疑需要强有力的IT系统支撑。如目前中国电信在推进渠道建设过程中实行服务责任制，正因为缺乏IT系统的有效支持，实施效果大打折扣。

5.销售队伍缺乏后台的强有力支持，难以圆满解决客户存在的问题。随着信息通信技术的飞速发展，社会对通信需求的不断增长并呈现新的特点，而且客户需求千差万别，销售人员自身素质有限，不可能解决客户尤其是大客户的所有问题。在实践中，由于缺乏由技术、网络、市场、财务、集成等方面专家组成的团队，不能给客户提供满意的解决方案，在这样的情况下，将严重影响电信企业的声誉和形象，往往导致客户转网。因此，组成专门为大客户、重要客户服务的知识型团队，解决客户的问题，是提高销售效率、增强企业竞争力的重要手段。

6.销售人员素质不能完全适应市场竞争的需要。目前有些地区为搭建四大主渠道架构、完成集团公司客户经理到位率，人员配备素质参差不齐，有的干脆滥竽充数，将维护人员、安装人员充实到客户经理队伍中去，人员素质可想而知。另外，10000号由传统被动营销向主动营销转变，对客户服务人员素质提出了较高的要求，要求懂业务、会公关、善营销，目前10000号人员流动较大，素质普遍不高，长此以往必将影响企业的营销能力。

优化中国电信渠道模式的因素分析

在对中国电信渠道模式进行优化时应考虑如下几个因素：

首先，渠道模式的选择有多种多样，渠道本身没有好坏之分，关键要与企业资源配置相适应，要有利于降低成本。目前中国电信根据客户数量或区域配置客户经理（商业客户经理和社区经理），这一做法有不妥之处。主要原因有：客户经理不可能为所有客户提供服务，而且这样做会增加企业运营成本，因为有相当一部分客户对中国电信忠诚度较高，即使不提供上门服务，也会使用中国电信的业务和服务。简单地按客户数量多少配置客户经理不仅不能达到预期目的，而且还会增加运营成本，引发渠道冲突。

其次，从提高和培育企业核心竞争力的高度，考虑和建设渠道体系。只有适应企业特点的渠道模式才有生命力和竞争力。在建立渠道模式时，需要对企业渠道建设现状进行剖析，对渠道建设中存在问题进行深入分析，找到建立合理的渠道模式的突破口。总之，渠道建设直接关系到企业竞争力的提高、关系到能否将适宜的业务在适宜的时间送到适宜的客户手中。因此，在构建渠道模式时，千万不能盲目照搬成功企业的现有模式，也不能模仿竞争对手，而要从提高企业竞争力的高度重视渠道模式的建立。只有这样才能不断根据市场环境的变化调整和变革渠道模式，真正建立具有中国电信特色的竞争对手难以模仿的渠道体系。

第三，竞争对手渠道模式。在设计企业渠道模式时，一定要做到知己知彼，要通过媒体监测、客户调研、代理渠道等了解和把握竞争对手渠道模式的变化及运营方式，这对调整和重建具有中国电信特色的渠道模式具有重要的借鉴意义。

最后，客户对渠道需求的差异性。渠道模式是否有竞争力，客户体验和需求是最终的检验标准，只有及时方便地满足客户需求的渠道模式才会受到客户欢迎。不同的客户对业务需求及购买渠道的选择和偏好是不同的，只有开展广泛的市场调研，通过市场细分，把握不同目标市场客户对渠道需求的特点和要求，在此基础上研究和制订渠道模式、渠道政策、渠道管理办法、渠道激励等，渠道运作才更有效率。

中国电信优化渠道模式特点

中国电信渠道模式应适当进行调整和优化，以适应企业变革的方向和市场环境的变化。概括而言：以直销渠道建设为主体，建立和完善严密的渠道组合体系，有选择地发展代理商，力争通过1～3年的努力构建与中国电信相适应的具有竞争优势的渠道模式。具体表现在：

首先，客户经理建设重点推进行业经理建设。主要针对大客户、高价值的商业客户设置行业经理，为客户提供“一对一”的服务。要大幅度减少社区经理、商客经理，而在行业经理建设上不断强化。这主要是因为中国电信服务地域广、业务多、客户群庞大，不可能为所有客户提供“一对一”的服务。

其次，10000号要加强，可大量增加电话呼叫中心，广泛开展电话营销。这需要中国电信加强10000号品牌宣传，增加10000号人员，提升素质，适应客户需求。具体运作模式：一般的客户咨询、受理（常用）由10000号服务人员立即解决；用户比较复杂的问题和需求立即将电话转接到专家组成的服务团队，由专家解答；若是大客户则由客户服务人员转接至客户经理或专家组服务团队。由于电话营销具有联系方便、成本低、节省时间等特点，应大力加以推广和应用，需要不断完善其功能，增加客户服务人员，加强对客户服务人员的培训，不断提高电话营销的比例。

再次，加强网站在线销售和服务建设，为广大用户（网民）提供自助式的网上服务。建议中国电信及下属各省级电信公司成立专门网站在线销售服务公司或部门，不断推进在线销售及服务，以扩大在线销售在业务发展中的作用。

第四，不断巩固和加强营业窗口建设，发挥营业窗口的桥梁和纽带作用。营业窗口是中国电信的传统直销渠道，为不同客户提供标准化服务，目前其在业务发展、电信服务中仍发挥着较大的作用，不能因为大力发展四大主渠道而忽视营业窗口建设，而要在不断完善功能、提高营业窗口人员素质、优化布局等方面努力，为客户提供方便及时的服务。

最后，积极有效和有选择地发展代理商，探索多元化的渠道管理模式。在坚持以直销为主渠道的同时，要有选择性地发展代理商，与在某方面具有特殊优势的代理商进行合作，同时选择适合社会渠道发展的业务（如小灵通等），某些发展难有突破的业务可承包或转售给代理商、中间商，延长和拓展供应链。