五种营销管理导向的异同

五种营销导向为：生产导向、产品导向、销售导向、需求导向、社会市场营销。
1、生产导向就是只考虑企业内部因素，不考虑市场竞争与顾客需求，能生产什么就生产，当然产品就会积压滞销，因为，生产的产品可能不是客户需要的。
2、产品导向就是认为顾客不买的产品是因为产品质量不好，所以关起门来打造质量好的产品，还是着眼点在企业内部，忽视顾客的真正需求。
3、销售导向，也被称为推销观念，认为消费者有惰性，不买的产品，就是要努力推销，不信不买，当然，销售会因此而增加，但没有从本质上解决问题，也是比产品导向进步了。
4、需求导向就是市场营销观念，发现消费者的需求，再去生产产品满足他。已经考虑市场消费者和竞争了，着眼点有企业内部投向外部了，可以说和前面三种观念比是一种飞跃。
5、社会市场营销观念就是强调顾客、企业、社会三种利益的兼顾。这样，企业才能和谐、可持续发展。

何谓产销分离政策，丰田的产销分离政策有哪些？

背景：
丰田早在1935年即提出了“用户第一、销售商第二、客户第三”的销售原则，将用户和销售商放在重要的位置。而在当时的日本，“生产第一主义”是日本众多企业坚守的信条。为贯彻其销售方针，丰田于1950年实施产销分离，建立独立的销售公司，其目的在于使销售公司不偏重厂商和销售商任何一方，本着促进销售的立场开展经营活动。这一产销分离的体制直到1982年才为适应市场变化而重新予以合并。


　世界上各大汽车公司的销售体制各有特点。从销售与生产的关系看，销售体制大体可以分为两种类型：产销分离型与产销结合型。

　　所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个不同的独立核算的公司（一般都是独立法人）进行，按协议规定，生产公司只负责生产，销售公司只负责销售及售后服务工作。销售公司是生产公司销售业务的全权代理。

　　产销分离体制的典型例子：国外有原丰田汽车集团（图1）、德国大众汽车集团（图2），国内有上海通用汽车有限公司、上海大众汽车有限公司、天津微型汽车厂等生产企业的销售业务，也分别由其集团的专门销售公司负责。丰田汽车公司成立于1938年11月13日，原名丰田汽车工业公司，实行产销结合型体制；发展到1950年4月3日成立了丰田汽车销售公司，实和增销分离型体制；再发展到1982年1月25日丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并组成丰田汽车公司，又实行产销结合型体制，即丰田汽车公司产销体制经历了“联合—分离—再联合”的过程，历时三十余年。虽然丰田、大众这两家汽车公司产、销分离三十多年后又改为产销结合体制，但产销分离体制对这两家公司在成长过程中建立销售网络和开拓市场，对公司的成长壮大的确发挥了巨大作用。如丰田汽车公司便称，前销售公司总经理神谷太郎和丰田公司创始人丰田喜一郎对丰田公司的成长作出了相同的贡献，足见产销分离体制的意义和作用。

1、主销分离体制与产销结合体制相比，其优点有：

　　（1）产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利于各自集中精力，各司其职。生产公司致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售公司致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。尤其是在销售力量还不强大的情况下，产销分离有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力。

　　（2）可以严格执行“以销定产”和顾客导向的新产品开发、促销和定价策略。对于汽车产品来说，企业早期都是生产导向的，而成熟的市场要求营销导向，而一个企业要由生产导向转向营销导向往往会遇到内部的巨大阻力。产销分离体制销售和营销职能与生产职能从组织上加以分离，有利于企业真正转向营销导向，更好地适应成熟市场竞争的要求，更好地满足不同顾客群体的不同需要。从这一角度来看，许多国际大公司都经历了一个由产销一体到产销分离的过程。

　　（3）产销分离可以减少管理层次，提高决策效率和政策执行效率、有利于在成熟市场情况下，提高公司竞争力。产销分离之后，销售体系的决策层次至少可以减少两层。这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度。另一方面销售公司决策层、核心层，销售组织和队伍相对稳定，有利于销售政策的的连贯性和持续性，有利于企业突破销售“瓶颈”。

　　（4）销售公司、生产公司都是利润中心，便于提高各自的积极性，尤其是可以充分发挥销售体系的积极性、创造性，有力地推动销售工作。也有利于各自加强管理，堵住漏洞，分清责权，提高各自效益乃至整个公司的利益。

　　（5）在产销分离体制下，两个经济独立核算实体的成本控制较产销结合体制下将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资本结构更趋合理，可以避免帐款混乱、成本不清、利润不分的局面。

　　2、产销分离体制与产销结合体制相比，其缺点有：

　　（1）两公司间资金融通的难度加大，资金相对分散，对自有资金的需求增多，企业筹措资金的能力要求更强。

　　（2）产销分离使得生产公司与销售公司之间要有一套协调机构，工作变得复杂，集团的决策和政策执行效率将自然降低和受到一定程度影响，这要求集团发展一套与过去不同的有效的协调机制。

　　（3）生产公司对销售公司营销活动的参与和影响程度减少，容易对销售公司的经销渠道、定价、促销和广告等营销策略和政策感到不理解和产生抵制情绪，生产与销售的矛盾有可能加深和激化。

　　（4）产销分离体制使生产和销售各自形成利润中心，企业效益有差别，两个公司分配体制和员工收入不一，可能引起整个集团内部矛盾，增加管理难度，处理不好，会给企业带来负面影响。