组织能力建设流程？

组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。

在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；

而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，

因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。

平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。

扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能：

其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；

其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。

现实中，大多企业是两类原因都有。

组织能力建设的三大法则

如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。

或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。

我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：

第一是敏捷（Agile）。

即组织有迅速感知信息的能力。

有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。

这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。

如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。

第二是柔性（Flexible）。

即组织有颗粒化聚散的能力。

所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，

微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，

这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。

如此一来，企业变得又小又大。

“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。

这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。

举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。

这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。

所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。

第三是重炮（Big Bang）。

即形成沉淀的能力。

这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。

但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，

是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。

真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。

如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。

举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。

他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。

我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。

我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。

这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。

这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。

有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。

看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，

实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。

但现实情况是，三大法则都很难达成。

这里有三重境界：

初级是达成一项。

这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。

例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。

但这又有什么用呢？如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。

机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。

中级是达成两项。

这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。

要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，

但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。

高级是达成三项。

如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。

组织能力设计矩阵

显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。

在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：

一方面是解决“愿不愿”的问题，

主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；

另一方面是解决“能不能”的问题，

主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。