如何管理好一个团队？

首先，得先明白什么叫把团队管理好。

管理好的首要条件是能完成业绩、达成目标、能出活，连老板安排的任务都无法完成，你的团队再和谐、大家看上去再团结那也只是窝里横，不是公司要的团队。

其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我见过一个经理给老板邀功时候说老板安排的工作都完成了，谁知道老板听了就冒火：你完成的事情有多少事让我安安心心的自己去完成的，还不是好多都是要我去帮你出面协调、摆平事情，甚至你部门的人不听话还要我出面来给你压下去。

这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。

所以，管理好团队的首要要求就是：能够高效、低成本的带领团队达成目标。

那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。

1、角色、职责、分工很多管理在达成目标这件事上很容易忽略这一点，自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是初任管理者会这么想。

如果是管理者自身能力很强，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，这样高效低成本的达成目标不也很好吗？答案是错的，因为这并不是管理，这仍旧是管理者自己把自己当成执行者在做事了。团队的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出个人能力范畴的，需要用团队的力量去完成，这是团队存在的目的与意义。

管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。而如果当管理者花时间去做执行，那就必然没有时间去做管理工作，就会出现管理者忙死，下属闲死的情况。

而对于团队成员间，每个个体在工作的短期期望是合理、公平、发挥价值，一旦缺少这些因素就会认为自己的直接上级管理差、不喜欢这样的管理氛围，影响其工作效率效果还拥有积极性。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。

这样，就解决了让团队来做这个基础。

2、高效、低成本要做到团队内部的协助以及个体本身在效率与成本上的向好发展，需要解决团队协作中低效风险，以及鼓励激励下属个体的高效行为。效率提高了，本身成本也就降低了。

协作的高效需要从协作低效的原因说起。

当一件事一个人做的时候，因为只有他一个人做他只要需要自己安排好自己的时间即可，这个过程中任何的矛盾冲突都是自己时间上的矛盾冲突，个体只要有一定程度的时间统筹能力，就基本上不需要消耗时间在时间的矛盾冲突解决上，因为一件事做完接着下一件。但是当这件工作被拆分成两个人做的时候，就完全不同的，A做上半段然后交付给B做下半段，交付的时候A需要和B交接，B接到后有可能A做的质量有问题要退回去返工，A可能接到B退回时的态度问题而和B大吵一架，这些都没有让事情走完流程成为结果，而是一种内部消耗，从而效率降低了。这是企业中很常见的各种会议、接口、协调场景，本质都是一件事拆成多个人来做的降低效率的问题。

所以，在团队中要最大的减少团队中的低效问题，得要减少“一起做”的情形，能够一个人做的千万不要安排两个人一起做，必定带来效率的影响。

而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。常见的分工是按照职责，某人负责某件事，这没问题，但当跨职能协作时候，常常会出现某些无法界定职责的部分出现，这时候按职责就会出现都管或者都不管的情形，从而出现矛盾。所以按照流程来分工更合适，某个节点以前某个岗位负责，到某个流程后就某个人负责，当流程中有其他职能的人需要参与的，仍旧由原流程负责人负责但其科研发起要求相关协同者参与解决，这样会在每个节点都有人高度的参与成为负责人，而不是指责模糊部分的推诿。这在绩效体系中叫流程绩效，一样的道理。

对于个体间的效率提升则是需要从个体技能、激励考核体系出发。提升个体的技能能够让他更为熟悉、快速的完成任务，减少误差、错误风险，管理者需要不断的给下属技能上的培育，或者争取资源机会帮助下属去提升技能。考核激励需要在绩效考核、团队的奖励体系中体现，当员工效率有所提升时，需要及时给予奖励，让其知道效率提高是对的，相反降低效率的行为则应当面临对应的处罚。

3、达成目标完成了团队的角色分工以及高效低成本的管理体系构建后，就需要让团队去达成目标。达成目标对于管理者而言，需要做的是在目标构建清晰后，不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。

作为管理者安排的工作目标下去后不能放之任之，让团队自己去达成，最后自己收获果实，这就不是完整的管理行为，也是失败的管理行为。团队在执行的过程中可能因为能力、可能因为情绪、可能因为动机等各个方面的问题导致在执行过程发生偏差、错误或者不想努力了，管理者不去家安控过程到结果出来就于事无补。所以管理者需要在任务布置下去后根据任务的不同属性进行不同周期的监督监控，可以是项目的定期报告、也可以是工作日报周报，还可以是月度绩效定期述职，根据进度紧急情况不同进行不同频度的监督执行。

当发现执行有问题的时候，要对下属进行指正、教育、纠偏及时调整方向或者加快进度，同时在项目的中间以及结尾要善于运用绩效考核、奖罚激励、晋升机会、涨薪机会、培训教育机会等奖罚工具对工作、对结果进行全流程的管理，以期达到目标。

总结起来很简单，就是让团队高效、不要有内耗、不要有浪费的情形去完成任务目标。但是这是要求，具体执行就有细节方法值得探讨。

大家好，我是倪云华。在我的身边经常有很多人会向我咨询团队管理方面的问题，他们中有职场新人、创业者，也有500强的管理者。之所以大家有这么多的困惑，其原因在于管理是一门理论加经验的学科，管理的涉及到的问题是看不见、摸不着的，根本无从下手。而且我们的管理知识体系中更多的是散落的知识点，对于管理学缺乏系统的认知，这就让我们在实践中难以找到事物的本质，只见树木，不见森林，抓不到问题的要害，一直处于混沌状态。于是我们的团队管理的过程就变成了不断地试错，直到找到正确的路径。但是这种试错的成本极高。在过去几年的时间，我通过各种方式，为很多的同学提供过各类的建议和帮助。最终，我萌生了通过本书将这些框架和方法分享出来，让更多同学了解管理知识的想法，这也是我写这本书的目的。

我们需要搞清楚一个问题，就是为什么我们在平时所学的那么多的管理知识和管理理论，在现实当中好像并不能直接的解决我们的问题。这是一个很有意思的问题，也是一个很常见的现象。

一方面是因为管理知识的理论深厚，结构复杂，蕴含丰富。因为我们知道管理其实本质是一个理论加经验的学科，在执行过程中又是科学和艺术的结合。而与此同时这个学科在实际的运用过程中又融合了其他许多学科的知识，包括组织行为学、心理学、经济学等一系列其它学科的知识。这让我们在实际的运用过程比较难去捕捉。

另外一方面也是因为中文语言高度凝练的表达方式使我们难以有具体的理解。比如我们在大学里面或者在商学院里面学到管理的课程，对于管理的定义就是八个字：计划，组织，领导，控制。这高度凝练的八个字，涵盖了我们在团队管理或者管理当中的所有内容。然而当你一旦走向职场，进入公司的时候，或者当你自己管理一家公司的时候，你就会发现在现实当中存在的团队管理的问题却是那么具体，比如作为团队的负责人，我该如何去增强团队的凝聚力？该怎样去推动这个团队去实现我们既定的任务目标，该如何去驱动我的团队成员有更多的创新或者创造能力？为什么别人的公司的文化或者氛围总是那么好？为什么自己的公司里，管理者是这个团队最辛苦的那一位，而下属和员工都比领导轻松？我想用前面我们学到的这种管理的方式来解决我们现实的问题，根本无法从定义中找到方法，因此无从下手。

这就是我们在日常团队管理过程当中出现的一个最棘手的问题。想要解决这样的一个问题，我们需要培养两种思维认知能力。第一种能力是形成模式认知能力。在我们前面所描述的问题中，我们可以看到，我们缺少了管理的思想与我们实际工作当中的桥梁。这个桥梁往往我们在很多时候是用一些经验来弥补的。但对于每一个人来说，经验的获取其实是要耗费大量的成本的。因为经验都是用不断的试错去获得的，而在这样不断试错的过程当中，我们对于知识的认知就形成了一个一个散落的知识点，一个一个经验孤岛，很难形成一个有系统结构化的认知。人类在学习很多知识的过程当中，其实都是通过对模式认知的总结来不断提高我们的认知的。比如我们下棋有棋谱，古代的剑客有剑谱，编程有语言，数学有定律和公式等等。因此我们就需要在我们的现实过程中，把这些散落的知识点形成有规律的模式或者方法，来提升我们对于团队管理的认知，利用这些认知直接解决我们现实的问题。这是第一种认知的形成，也就是模式认知。

第二个思维认知叫做全局认识。什么是全局认知呢？那我这里举一个简单的例子，上海的迪斯尼乐园，想必很多人都去过。关于游玩迪斯尼乐园，有一个有意思的现象。很多朋友当他们第一次去游玩回来以后，当你问他某某景点怎么样。他们的回复往往是这景点或游乐项目，他好像根本就没有看到过。为什么会出现这样的情况呢？是因为迪斯尼占地一百多个公顷，而且迪士尼乐园中又分了很多小的主题区域，包括比如宝藏湾，明日世界，探险岛梦幻世界等等。游人可能花一天的时间，也很难玩遍所有的景点。很多朋友去游玩迪斯尼乐园的方法就是：早上冲进去，在某一个主题乐园下面排队，最后到了晚上9点钟就出园了，总计下来可能只玩了几个项目。所以当你第二天去问他迪士尼的一些概况，或者一些其他的游乐项目的时候，他可能真的不知道。因为他并没有去过，所以他很难回答出你的问题。之所以要举这个例子，因为这个例子其实跟很多同学在团队管理过程中存在的问题是一样的。因为在团队管理的过程当中，我们很多时候关注的其实都是一个一个局部的问题。比如说我们可能只关注绩效管理，或是只关注领导力管理，只关注在团队文化等单一的目标。所以，我们很难去把握到整个团队管理的全貌。

但是，在团队管理的过程中，每一个方面的因果都是相关的，每一个局部的内容都是贯通的。当你身在庐山之中而不知全局的时候，我们就只能采取下策，头痛医痛，脚痛医脚了。所以我们正确的迪士尼的玩法，也正如我们正确去进行团队管理的方法要对团队管理有一个总括的认识一样，就是首先对迪士尼的全貌有个了解。

我们可以查看迪士尼的整个的游览图，搞清楚迪斯尼乐园中有哪些子模块，每一个模块的特点是什么？然后我再决定应该玩哪个项目，每个项目应该花多少时间。这样一天出来了以后，当别人再问你对迪斯尼的印象时，你心里就会对各个组成部分了然于心，你也清楚地知道你玩了哪些项目，还没有玩哪些项目，每个项目有什么特点。只有这样，你对迪士尼不同模块的理解才不会有遗漏。这就是对全局的思维认知。

此外，我一直希望帮助大家把复杂的问题简单化，把简单的问题变得可执行化。于是就有了团队管理画布。团队管理画布是一幅团队管理的清晰图画，从中你可以掌握团队管理80%的核心框架。你将知道针对不同类型的员工，应该用什么样的管理方法，如何激发和调动团队成员的积极性，如何有效地达成团队目标，如何把优秀的管理转化为团队绩效的提升等等。随着技术的不断演进，特别是这些年人工智能技术的飞速发展，AI一定会替代很多职业和岗位。但是一名优秀的管理者或者领导者是机器无法替代的，这种无法替代性源自于管理者的本领和具备的价值。不论未来你是要驾驭一个小组，一个部门，还是一家公司，成为一个能思考会思考的未来型人才是你必须做的。

我们把团队管理的复杂内容也进行了模式化和全局化的提炼，形成了团队管理画布。这张画布中包括六个大的模块，这六个模块其实涵盖了我们团队管理的所有内容，只要你掌握了这些内容，就像我们拿到了迪斯尼的导览图一样。这张画布会使你在团队管理的过程中可以总揽全局，对每个模块都有极为清楚的认识，不会有任何的遗失和遗漏。

我们一起来看一下这张画布。这张画布是一个上下左右结构的模型，从上至下，顶部是团队招募的模块。因为我们知道一个团队的好坏，其实从招募阶段的环节就已经决定了。那下面五个大的模块加在一起是关于团队管理的模块，那这两个大的部分其实就是我们常说的一个团队管理中的搭班子和带队伍的工作。具体来看下面的这五个模块，中间的两个模块是关于团队目标驱动的模块，就是我们如何带领我们的团队去达成我们的目标和员工内在管理的内容，包括如何激励团队达成目标，以及其具体的可使用的方法和工具。下面三个模块是关于员工驱动和挽留的模块，是属于外在影响的内容，包括文化领导风格以及外部关怀。这些模块的每一个都对应解释了在现实当中员工出现的实际问题和其背后的深层次原因。比如一个团队的绩效不达标的原因，可能是激励不到位，也可能是这个团队的文化的不好，还有可能是领导者的方式有问题。所以通过这张画布中，我们就可以探寻其背后的原因。同时，这张画布也提供了针对这些状况我们该用的最佳的方法和工具，这样你就不用过多地去摸索和尝试，可以直接用这些方法去解决问题。

这些环节环环相扣，从不同的层面决定着一个团队的表现的优异程度，每一个环节都发挥着作用，并且互相影响，最终形成一个完整的整体。

我们会首先解决搭班子的问题。在这个过程中，大家可以了解到如何组建自己的团队，如何招募到自己想要的人才，如何配备我们的人力资源让各种特点的人都在团队中各显神通，各彰异彩。尤其是对于初创公司，在你选择合伙人、选择联合创始人进行创业的时候，你该怎样选取合格的合伙人，又该怎样分配公司的股权。此外，我们还会介绍许多实用的面试方法和技巧，让你在最短的时间内甄别你最需要的人才。

在获得了人才之后，我们必须想方设法让他留在公司长期发光发热，因此我们必须配合有效的鼓励机制来留住优质人才。所以我们会为大家讲解一下如何留住优秀的人才。我们从两个角度来阐释这个问题，一是通过愿景使员工认同企业使命，最终对公司忠诚尽职。第二是从物质激励的方法，包括使用股权和期权等长期激励方式让员工留在企业做长期的稳定的贡献。

员工的种类分为两种，一种是自驱型的人才，他们对公司的价值观，对公司的目标是非常认同的，我们要辨别出他的激励点。这些人的激励点往往来自于对于公司的所做的事情的认同，宏观来说是来自于公司的远景，微观来说是对我们这个团队做的这件事情的热情和激情。所以对于这样的成员来说，我们需要在公司或者团队内部不断强调我们的远景、目标和使命，对这些的强调越多，对这些自驱型员工的激励就越强烈。同时，我们需要一些长期激励的手段。长期激励的手段就是所谓的期权和股权的激励方式。长期激励会让员工有主人翁精神，愿意为了这个公司的未来而努力。当然很多小团队的，比较难以进行股权和期权的设置。但对于中小公司，特别是创业公司来说，期权和股权激励就特别重要。这不单单是激发员工热情的工具，也是吸引优秀人才加盟的必要条件。

另一种是任务型的员工，这类员工的特点很明显，他对公司未来的方向其实并不是很在意。他们可以专业、认真地完成任务，但是他们不会有自发的积极和热情。这类人群的激励点在于完成既定任务后可以获得的利益。这些利益包括奖励、奖金、或者晋升机会等。因此，对于这类人群我们需要的激励方案就是设定既定目标，并激发他们去完成目标，完成后给予奖励。

另外，无论是对自驱型员工还是对任务型员工，短期激励都是有必要的。因为短期激励会让员工找到每一个时间段内努力的目标和应完成的任务。只有每一个人都明确自己的任务，在规定的时间内达成自己的短期目标，团队才能沿着设计好的路径一步步走向长期目标。这里涉及到两个问题，一是如何涉及短期的目标和任务。这里边有一个从大战略逐步细分到小目标的过程。第二是如何确保每一个员工都能按时完成自己的任务。这里我们会介绍一些目标管理的知识和工具，让大家得心应手地管理自己团队的目标和绩效。

目标激励是导向性的工具，是从上而下的。在另一方面，我们也要进行从下而上的的管理方法来影响和驱动员工的思想和行为，这就是文化。团队文化一直是一个被忽略的问题，但是团队文化却又十分重要。

有一句对于文化的评价十分经典，那就是“文化是管理的最高境界”。我们知道一个国家或者一个社会的管理的方式是什么呢？是法律和道德。法律约束人们的行为。法律之上，人们共同遵守社会道德。文化道德体系和法律体系共同指导人们决定一件事情该不该做。其实更多的时候，并不是在法律在约束我们，我们习惯性地遵守法律，并不敢越雷池一步，所以正是看不见的道德在大多是时间里约束着我们。

在一个组织团队内部也是同样，我们的企业内部有我们的规章制度，同时在企业中，我们每一个员工的行为，其实都受到一些看不到的力量的驱使。那就是公司的团队文化。比如，大家对于工作的热情非常高，每天以工作和任务为导向，而不是以时间为导向，那就不会出现，每天到五点钟或六点钟，就有人等着下班的情况。

那第二个问题，文化到底是怎样形成的呢？“文化就像院子里的草，不论你是否打理，他都会自己生长”。所以，一个企业的文化的形成过程，有被动和主动两种方式。被动的方式，就是自发，无约束地形成。这种现象在创业公司特别明显，早期创业公司的文化，就是创始人的文化，就是创始人的价值观、行事方式和性格的直接外化。但创始人身上的文化可能有利有弊，所以当企业到一定程度，就会主动去思考企业真正需要的文化体系，就会去主动建设适合公司风格的文化体系。

第三个问题，就是如何不让团队文化仅仅成为口号和标语。这是非常普遍的情况，很多公司制定完公司的文化体系后，做了个小册子，就算结束了。这样文化只是静态的，并未进入到企业的体内。我们应该把我们的文化的体系纳入到我们整个员工招募的标准当中。第一，我们在招人的时候就看价值观是否与公司文化匹配。第二，在人员的培训的过程中，强化对于人员价值观的培训。第三，在年度的绩效考评中，把文化和价值观纳入进去。另外，文化的执行过程中，我们要强调的一点就是奖优罚劣，看到好的行为，我们要大张旗鼓地宣扬，看到不好的情形，我们要立刻把它扼杀在摇篮，这样就会形成一个文化的边际。

团队文化一方面可以使优秀人才对这个团队充满热爱和忠诚，另一方面可以激发每一个人的创造力和想象力。一个和谐一致的团队首先会让公司有统一的行事风格，除此之外，每一个团队成员会这个环境产生舒适感，就会不断地做出公司希望他们做出的举动和行为。那我们会在相关的章节里向大家介绍团队文化的重要性、团队文化形成的阶段、塑造文化的方式以及让文化在团队生根发芽的方法。

之前的所有章节，其实里边都有一个主线，都需要有那么一个人牵头进行所有的团队建设，这个人就是领导者。一个团队的好坏，其实起到最关键作用的就是领导者。同样的一个球队，两个不同的教练带队会发生完全不同的效果。可以说，领导者对于团队至关重要。领导者区别于管理者，是一个团队的灵魂，是团队的指南。我相信，许多读者也都是各个公司、团队的领导者，也很想知道如何做一个成功的、合格的、优秀的领导者。

对于领导者来说，需要掌握的一个重要的能力就是情境管理。优秀的领导者，可以快速分辨出不同的情境，并用不同的管理风格和方式进行管理，以达到最佳效果。通常情况，领导力有六种不同的风格。这些风格不是每个人只具备一种，而是可以身兼多个，就像打高尔夫球的球杆，在不同的情形下，进行选择最适合的球杆，打出最漂亮的球。

好的领导，往往会更尊重员工，更了解员工，当员工有好的表现的时候，他们会给予更多的鼓励和表扬，甚至经常会使用即时激励的方式。当他们有问题的时候，他们会给员工更多的正向的辅导和帮助，让他们度过一个个难关。

生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野。在团队管理中，除了管理之外，其实我们还有在非团管理方面能够提升管理的价值。那就是我们对员工的关怀，包括我们对员工的身心健康的关心，对员工的家庭的关心，对员工工作和生活的平衡的关心等等。这些人情化的东西会让这个团队的凝聚力大大增强。这也是为什么很多优秀的公司会设立非常好的健身房、或者定期安排员工体检、或者设立非常好的食堂以及发放一系列优惠福利的原因。这些举措可以赢得员工的心，让员工没有后顾之忧地进行工作。

作为好的领导者，大家一定最关心的是团队的执行力。因为任何计划、规划都需要人们去执行。只有执行落地，我们才能认为团队有了真实的进步，而不是纸上谈兵。那我们为大家提供了许多提高团队执行力的工具。善用这些工具，你将从本质上提高团队的执行能力，发现阻碍团队执行力提高的症结。提高了团队的执行力，也就是提高了团队的效率，无形中为团队赢得了更多的时间。

好的团队绝对不会只关注一朝一夕的得失，他会放眼长远，立足未来。团队管理不是蜉蝣，不是昙花，而是一个持续的动态的过程。我们必须在保持高执行力、高效率的同时兼顾团队长期的成长。只有这样，我们的团队才能历四时而常青。但是时代在发展，科技在进步，团队难免面临新老交替的问题。那我们为大家准备了许多建议来帮助大家通过过渡期，实现团队能力的动态补充，持续更新，保证团队的与时俱进和创新能力。

具体问题可以关注我的个人公众号：倪云华新知

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