成也浪漫，败也“浪漫”法系为何总能刷新销量底线？

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说到法系车，很多人都会说法系车浪漫，但是浪漫这个词真正翻译过来就是不切实际，浪漫本来就是一个虚无缥缈的东西。之前法系车和德系，日系几乎平起平坐，但是现在法系车的销量简直不堪入目。以刚刚换标致508来说，上市之初人们都对他寄予厚望，但实际销量却啪啪打脸，2019年6月销量仅仅为393台。这样的销量连二线国产车可能都快赶不上了。法系车为什么销量这么不靠谱呢，我认为主要有以下几点。

首先，法系车更新换代较慢，车型比较老旧。虽然近期标致更新换代的车型比较多，但换代周期依然很长，雪铁龙就更不要说了，以雪铁龙中级车C5为例，从2010年就开始在卖，到现在还在卖2017款，将近十年了还没有进行大换代。其他车企一般五到六年就进行一次大换代，保持竞争力和活力。但法系车普遍产品老旧，所以竞争力越来越差。

其次，一般法系车只有顶配配置高低配，不堪入目。以前段时间上市的标致508为例，看似配置很高，但是大部分媒体都是说的顶配车型，而且顶配车型还有很多选装包，选装完之后都可以买奥迪a4了，谁还买它。低配车型配置跟同价位主流合资品牌相比都没有优势，品牌又没有优势，怎么和他们竞争？

第三，法系车为了追求浪漫而放弃实际，为了追求艺术而放弃人性化。法系车设计反人类是出了名的，我记得我印象最深的一款法系车，就是老款雪铁龙世嘉，方向盘中间是不动的，外面一圈转，我感觉老司机第一次开这款车都会晕，不知道到底转了几圈。而且我刚开这款车总是感觉特别别扭，甚至不知所措。而且它的仪表盘也不在方向盘的后面儿，在中控最上面，同样让人感觉需要很长时间适应。

第四，法系车后期保养太麻烦。真实事件，我曾经在外面小店保养我的别克，这时候来了一个标志508，保养师傅直接说这款车他们不干，等这个车主走了之后，我询问情况，他们才说一小时可以给四辆大众车换机油机滤，一小时却换不了一台法系车。因为法系车设计太复杂，更换件儿太麻烦。 普通德系，美系，日系都把记机滤放在外面好更换的地方，法系车换机滤需要大拆，很多人拆了还装不回去，所以干脆不干法系车。

所以法系车现在销量越来越差，目前属于销量最差的合资品牌，还是品牌的销量都要比他好一大截。法系车如果在这么浪漫下去，不搞点实际的，估计真的离退出中国市场不远了。

以上内容就是小马的个人观点，希望可以对你有所帮助，也欢迎朋友们在下方评论区点赞留言关注，说说你对法系车的看法。

就是因为浪漫，法国车车很好，配置给力。但是同价格的合资车一大把，和国产车比配置又上不去。这一系列导致品牌不行，二手车也不好卖

市场营销vpo是什么意思

透明流程组织
透明业务组织的建立分三个步骤进行：
　　1、聚集主要人员
　　众所周知,无论采用正式或非正式渠道,沟通对制定有力的决策都至关重要.视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离.虽然从技术层面上讲,沟通从没有像今天这样容易,但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论.面对面的沟通正是 VPO方法的基础.各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心,开展有效合作以完成管理任务,并最终实现协同效益.
　　代表人员采用轮岗的方式,其职责之一,是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通.
　　轮岗期限一般为6个月到3年不等,视管理者任期和专长领域而定.就任期间,所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责.在返回原部门后,他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任,在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感.
　　2、 创造一个动态的规划流程
　　在VPO框架下,原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代,具体分四个步骤：
　　(1)获取信息：传统规划系统在进行信息总结时,能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息.但是,所有经理人都知道,从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题.职能部门人员可以观察到真实的趋势,但外部人员要准确描述这些趋势,就必须近距离地进行了解.举例来说,营销部门的规划者可能感到市场低迷,但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来.
　　这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值.但要顺利地获得这些信息,VPO代表就必须与原部门保持密切联系,而且根据礼尚往来的原则,还要从VPO中心向各个部门相应地反馈一些有关信息.
　　(2)制定计划：在获得必要信息后,VPO团队还要对信息进行整合,建立一个跨越内部界限的全面图景.要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序.一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定,VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量,从而评估该问题发生的可行性.举例来说,长期问题往往要靠资源方案来解决,如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题,如设定某一时期的产品销售额度.
　　(3)实施计划：在制定了切实可行的计划后,VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元.部门负责人将负责计划实施,并向VPO团队汇报实施成果.为了取得更多的支持,应该把实施过程纳入部门的绩效指标中.
　　(4)检验成果：反馈是一个持续的过程.部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督,包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响,并对综合成果进行评估.通过实验总结和实时反馈,VPO团队将持续地进行自我角色调整,并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范.
　　3、分配权限
　　领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义.经过授权,团队必须参照既定财务额度,对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策.举个例子,某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目,或对产品的最终成本作5美元以下的调整.对于超出上述财务额度的决策,则必须提交负责该流程的委员会批准.
　　为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况,团队必须遵守一系列明确、客观的规定.这些规定由团队制定,在必要时进行修改,不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针,而且对调节需求和资源的备选措施进行评估.最重要的是,这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构.
　　一般情况下,通过执行决策规定可以得到明确的结果.但对于VPO团队无法解决的冲突,应提交委员会.这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由,申辩成功时可能对规定进行修改.