企业内部组织和业务架构设计的要点有哪些？

(1) 拟上市公司应当依法明确股东大会、董事会、监事 会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确 保决策权、执行权和监督权相互分离，形成制衡。

(2) 拟上市公司的重大决策、重大事项、重要人事任免 及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行相应 的集体决策审批。避免任何个人单独决策或者擅自改变集体决

策意见。

(3) 拟上市公司应当按照规范、科学、高效、透明、制 衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要 求等因素，合理设置内部职能机构和岗位，明确各机构、岗位

的职责权限。

制定组织架构设计要注意

  组织结构设计要注意的七个要素

一、经营战略

　　在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。着名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。所以另一方面，一旦战略形成，组织结构则应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。
  

　　战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计;战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
  

　　按风险度划分：

　　1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

　　A、实行以严格分工为特征的组织结构

　　B、高度的集权控制

　　C、规范化的规章和程序

　　D、以成本和效率为中心的严格的计划体制

　　E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主

　　2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。
  该类组织结构特点：

　　A、规范化较低的组织结构

　　B、分权的控制

　　C、计划较广泛而灵活

　　D、信息的沟通以横向为主

　　E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

　　3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。
  

　　按业务面划分：

　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。
  这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。

　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

　　二、经营环境

　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。
  环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。

　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。
  这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。

　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。
  在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

　　三、企业规模与企业所处的发展阶段

　　企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。
  这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

　　企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。
  

　　值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。

　　四、业务特点

　　如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。
  一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

　　企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
  

　　如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。
  

　　五、技术水平

　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
  

　　有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
  生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。

　　在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。
  因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

　　六、人力资源

　　人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。
  当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

　　人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。
  

　　人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理;若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

　　人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。
  

　　七、信息化建设

　　网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。
  因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。

　　信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。
  组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

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