组织架构与部门职能设计的目录

第一章 电子公司组织架构与部门职能
公司组织架构图
部门职能与岗位设置
财务中心
(营销中心)市场部
(营销中心)销售部
(研发中心)研发一部
(研发中心)研发二部
(研发中心)产品安规部
(物控中心)计划部
(物控中心)采购部
(物控中心)仓储部
(制造中心)PIE部
(制造中心)制造一部
(制造中心)制造二部
(制造中心)制造三部
(制造中心)零件部
(制造中心)质量管理部
人力资源中心
第二章 医院组织架构与部门职能
医院组织架构图
部门职能与岗位设置
内科
外科
门诊护理部
防保科
药剂科
第三章 服饰公司组织架构与部门职能
公司组织架构图
部门职能与岗位设置
人事部
总务部
采购部
技术部
生产部
分工厂
品管部
市场部
销售部
(销售部)材料仓
(销售部)成品仓
财务部
第四章 日用制品公司组织架构与部门职能
公司组织架构图
部门职能与岗位设置
市场营销部
研发部
……

设计公司如何制定组织架构？

我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。 在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：

1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。

2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。

形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。

令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。

我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：

- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。

- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。

- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。

让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。

设计组织架构

步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。

步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。

例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争