为什么职能部门化不适合大公司？

职能部门化最大的缺陷是：沟通太慢，决策人听不到炮火，具体经办人KPI与大目标不符合。先说什么是职能部门化，就是把一个职能，比如销售职能，财务职能，采购职能，市场营销职能，生产职能分别设立一个大部门：销售部，财务部，采购部，市场部，营销市场部，生产部。

比如财务职能做成一个大部门之后，上面有CFO（首席财务官），下面是财务总经理，再下面是财务总监，中层是财务经理，基层干事的人是财务主管和财务专员

同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员

现在假设你是互联网部门，因为春节返乡期间要在今日头条上面打个小广告试水一下效果，只要5000元。那么事前怎么向采购和财务申请这5000元付款呢？

大家来看一看，这么一个很简单的工作时候，职能部门化的问题就出现了（如下图的红线）：

你先把申请交给财务专员A，但是A不是专门为你服务的，她要同时对接七八个部门，所以你这么急的事情，A并不知道你急，或者她明知道你急，但她没有义务替你分忧噢，因为她的汇报对象是财务总监，不是你业务总监。

她要先把七八个部门的申请做完了，再来处理你这5000元的事情。

因为她的考核KPI是财务差错率，不是用户增长量。尽管全公司的生命线是用户增长量。

但是5000元超过她一个小专员的权限了，她要向上级汇报，所以邮件一直抄送到财务经理和财务总监那里。财务总监如果是一个70后或者60后，没有听说过今日头条的，他一看：今日头条是什么公司。一查：不在我们的采购供应商清单上面。他就会反驳你了：今日头条有什么好，我们之前的供应商人人网，开心网不好吗？为什么不在人人网和开心网上面投广告？

你好不容易向这位几乎从不上网的总监解释今日头条已经非常火爆了，而人人网和开心网已经呵呵了，那位总监总算开口了：我财务部门要为公司负责，你提的新情况新供应商的意见很好，所以我们要招开采购委员会，象今日头条这么优秀的后起之秀供应商，应该引进来嘛。

所以你就要耐心等候这封邮件被转到了另一个职能部门：采购部门。

上面说过：同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员。

由于你引进了一家“优秀的后起之秀供应商”，所以要把天南地北的副总经理们召集到一起讨论是不是把“优秀的后起之秀供应商”今日头条公司列入供应商名单。这个召集工作，光是等候七八位副总经理的档期，就要一周。

总算等这七八位副总经理认可“优秀的后起之秀供应商”，你的邮件又要从采购专员这个最底层走起，又开始爬坡了。

所以，职能部门化最大的好处是相同职能的人员在一个部门，这个部门里都是这个职能里的专家，相互之间的考评和培训都是专业人仕对专业人仕，不会出现外行指导内行的现象。但是爬坡运动会导致效率极低，尤其在上一个案例中，很可能等流程走完，春节也过完了，这个互联网广告也失去了时效性了。

所以，现在很多“快公司”采取的是产品部门化，就是每一个产品设立一个虚拟公司，麻雀虽小，五脏俱全：把财务，采购，人力资源都以HRBP，财务BP，的方式进入团队，弱化之前的职能形KPI，比如财务弱化，更多的是背负最终全公司的KPI（互联网公司很可能是注册用户数，日活，转化率等），对于采购行为设定一个额度，放权给项目经理甚至运营主管

有一些销售型公司，或者日化快消品公司，采取区域部门化的方式。比如设立华东分公司，华北分公司等。每个分公司也有自己独立的财务，采购，行政部门。这样更方便属地工作，因为最接近炮火的都是前线的区域人员。

职能部门化、产品部门化与区域部门化都有各自的优缺点。管理上没有包治万病的灵丹妙药，管理必须立足于人，而不是指望靠一套系统和规章制度就能解决所有的问题。

职能部门化导致决策效率低下如果一个公司只有100人，可能公司的总经理、副总能几乎认识所有的员工，这时候虽然也分了财务部、销售部、采购部，但因为低头不见抬头见，互相之间总是能有沟通的时间，即使碰到各部门意见不统一的情况，总经理、副总也可以随时组织跨部门会议解决问题。所以这时候的只能部门化并不会影响决策效率。

如果一个公司有1000人，或者更多到了上万人，分布在不同的国家和不同的城市，举个例子不少跨国公司总部在美国，分部在中国和欧洲，这时候如果还是把所有的职能部门都层层上报到总部决策，必然会导致决策效率低下。

举个例子：中国分公司需要支出10万元钱，如果这时候还需要美国的财务总监、CFO来批准，那最起码就要浪费一天的时间（中美时差12小时），如果中间又出现沟通不畅的情况，那一件事情不知道要拖到什么时候为止了。

所以，很多跨国公司在中国经营不善，包括败走中国的linkedin，亚马逊，百思买，都是因为总部不肯放权，导致中国区的经营决策永远慢几拍，失去市场的机会，长期以往，也就慢慢的不行了。

产品部门化导致运营成本居高不下这个非常好理解。举个例子，一个公司有三四条产品线。为了保证每条产品线的管理层都能迅速的决策，为了每一条产品线都配置了一模一样的采购、销售、市场、甚至财务和HR部门，那么从经营角度来考虑，支持部门的运营成本恐怕立刻就上涨了数倍。

有的产品热销，支持部门跟着累死；有的产品滞销，支持部门闲死。涝的过涝，旱的过旱，公司的管理水平也上不去。

还有一种情况是产品部门化只负责一个产品的生产、市场和销售，其本意是让主管该产品的人员集中精力做好生产、销售，但就像我前一家公司的工业产品线部门一样，因为工业产品线相对市场份额较小，医疗产品线相对市场份额较大，工业产品线部门的同时在跟医疗产品线抢资源时，往往处于下风，长期以往怨言很大。也不能达到原来预订的高增长目标。

区域部门化导致尾大不掉如果一个区域形成稳定的利益群体，针扎不进，水泼不进。总部想插手也无从插手，最后搞独立王国，也必然走向落寞。

华为前高管李玉琢之所以败走麦城，就是因为任正非特别讨厌他搞独立王国，最后不得不强硬的解除他的职务，导致杀敌一千，自损八百。

另外，原联想集团的孙宏斌，也正是因为搞独立王国，被柳传志亲自送进了监狱。

柳传志曾经重用过一个叫孙宏斌的年轻人。被任命为企业部经理后，这个年轻人带着一群热血青年，只花了两个月时间就建起了13个独资分公司。到了年底，联想公司产品出现积压，这些分公司像泄洪一样地发出去1000万元的产品，让压力顿解。不久，志得意满的孙宏斌在一帮手下的拥戴下，开始在企业内部搞起了独立王国。 　　

孙宏斌的这些出格行为很快引起柳传志的警觉。他召开高层干部会议，当场指出孙宏斌“以自我为中心”属“帮会行为”，说他既有可能成为“可造就之大才”，也有可能成为“公司的危险人物”。现场的孙宏斌抱胸而坐，颇不以为然。不久，柳传志宣布将孙宏斌调出企业部，双方矛盾不断升级、激化。最终，这个曾得到柳传志高度赏识的年轻人进了监狱。

企业的管理，最终离不开人企业的管理，最终是要靠人来实现和完成的。人性中天生就有自私自利的一面，也有无私利他的一面。企业的管理，既要考虑到人性恶的一面，采用分权、审核、监察的方法来约束管理人员和企业员工；同时也要考虑到人性善的一面，充分授权、及时奖励那些勇于承担责任、勇于任事、勇于解决问题的优秀管理者。

无论是职能部门化，或者是产品部门化，又或者是区域部门化，都是企业在经营活动中根据实际情况采用的管理组织方法，而不是一成不变，照本宣科式的生搬硬套之举。