怎么提高这些销售经理的管理能力？

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  首先，要完成销售经理角色、观念的转变，突破勤劳有余管理不足的瓶颈。这一点需要老板向销售经理明确他们的职责，告诉他们销售并不是他们的唯一职责，也并非是老板考核他们的唯一指标。销售经理可以自己外出做销售，但是他手下还带着个团队，老板可以问问他和自己团队相处的时间有多长。其次，要提高销售经理的管理技能。常言道，工欲善其事必先利其器。您可以从以下几个方面对销售经理进行指导:
  (1)完善制度。团队没有完善的制度，结果自然是纪律松散，效率低下。管理其实是理管、而“理”是一个没有终点的工程，你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者。具体可做的有：主管首先能充分熟悉每位业务代表的工作内容；业务骨干提出日常业务管理制度之框架；召集全体人员确定管理制度内容草案；于实践中不断摸索，增删修改。
  （2）激励。“控制”、“操纵”这些词汇对许多人来说都是有贬义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候，你同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人行为的责任。作为管理者，要让员工觉得自己深受领导信任和欣赏，让他们参与决策过程来增加他们的成就感；要让员工觉得深受企业重视，能够为企业做出自己的贡献；要让员工感觉企业远景利好，增加员工的工作动力。
  （3）有效授权。授权不是惩罚，不要有太多的事中干涉。要准确授权必须把握好适度授权和因人授权。
  （4）命令。不要完全寄希望于员工的自觉性，领导力是一种团队状态。要做一个成功的领导，需要做到以身作则、处罚有效、命令有法、处罚有力。

如何面对销售人员的跳槽问题？

我相信世界上没有无用的人。如果你的员工经常的跳槽，你就应该自己想想了，是你的方法不对，还是什么地方出了问题！作为一个领导人就应该让你手下挣到钱、得到他所需要的东西。不然为什么你是领导啊！多找一下自身的原因！

如何保证组织分配的公平性,从而更好的提高员工的工作绩效?

提问中问到的组织分配的公平性，更多可能是指内部分配的公平性，这种公平性是一种主观体验感受。要想提高公平性的主观感受的效用，强调分配结果公平及过程公平的相互统一。华恒智信结合多年实践经验，建议企业可以从以下六个方面入手，从而更好的分配保证公平，促进薪酬的激励作用。
第一，薪酬分配制度应事先确定。在进行薪酬分配前应该对分配规则进行确认，分配的条件、约束性、具体待遇等都应该有明确规定。该规则的建立应该是由员工与组织同时明确的，企业在规则确认时，可以邀请鼓励员工参与，使得员工了解分配的具体规则情况；
第二，分配机会上突出公平。分配制度中应该明确每位员工在涉及到与薪酬分配相关的场合中，都具有同等大小被选中的机会，任何人不能通过公开或隐蔽条件取消或者剥夺其他人的机会；
第三，薪酬分配的标准要体现价值。企业内部进行分配时应该体现价值，这里的价值有三个方面：岗位价值、能力价值、绩效价值。其中，岗位价值是进行分配的基准，组织应结合本身实际情况，建立科学的岗位价值模型，来评定各个岗位的薪酬范围；员工能力是岗位价值实现的一个变量，不同能力的人对岗位 岗位薪酬可以划分为不同等级，来认知员工的能力；而同样能力的不同员工所取得的实体工作绩效也会有所不同，薪酬分配的导向型结果，在实际薪酬分配中应体现不同绩效的员工其薪酬应有差异。这三个价值应在薪酬分配中有所体现，岗位的薪酬范围要体现岗位的价值，而能力价值的变动则体现不同能力的人薪酬回报也不同，实际工作业绩应该在最终分配结果上有所体现；
第四，分配过程突出员工参与。有研究表明，不管薪酬分配的最终结果是否公平，只要员工参与分配过程，实际参与了每个人员对公平感会有所增强，企业应该完善员工的参与制度。华恒智信团队老师曾了解到某企业在进行设计部门奖金基数设计时，虽然给设计人员奖金基数不低，但依然收到了很多技术人员的抱怨，事后调查到奖金设计更多是部门领导直接提出，设计人员并没有参与其中。
第五，分配的差距要合理。每位员工的岗位不同、能力不同、业绩不同，对员工之间差距的评估并非能够做到很精确，只能尽量客观进行。差距的合理性需要根据本单位实际情况，进行合理测算，保证大家对差距的认识有个相对比较客观的标准，合理的差距是与绩效评估结果进行预先或预定的挂钩，比如，分值每差多少，对应薪酬有多少差异；
第六，分配结果出来之后要沟通。分配额度的多与少对员工来说并非最关键因素，而是以下几个方面对员工公平感有所影响—自己工作的付出与分配回报、个人的付出和回报比与他人付出与回报比之间的差异、个人付出与回报与领导或组织对个人的期望之间的差距等。如果只是给出结果，薪酬的激励性就没有办法体现出来，应该在薪酬分配结果出来后与员工进行沟通，反馈员工增加减少的理由，好的方面是如何奖励，，组织对个人的期望能够明确体现出来，员工有什么问题要进行当面的沟通解释，将员工向正向进行引导，促进分配的良性循环。
通过上述六项做法会对薪酬分配的公平性有所保证。