我们如何区分同一组织器官发生充血或淤血?

首先组织器官内血液含量增多，伴有或不伴体积增大，
如果是因动脉扩张等原因，导致动脉供血增多，成为充血，
如果是因为静脉回流受阻，导致静脉回血不畅，血液淤积，称为淤血

不懂得怎么区分企业的那些组织结构

1、创业型组织结构：
　　基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。
　　特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要领带于该中心人员的个人能力
　　适用情况：通常应用于小型企业
　　示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。
　　2、职能制组织结构：
　　基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题
　　特点
　　优点：
　　(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
　　(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；
　　(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
　　(4)董事会便于监控各个部门。
　　缺点：
　　(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
　　(2)难以确定各项产品产生的盈亏；
　　(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
　　(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
　　适用情况 单一业务企业
　　例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。

　　3、事业部制组织结构
　　基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。
　　类型与特点
　　区域事业部制结构
　　优点：
　　(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
　　(2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
　　(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。
　　缺点：
　　(1)管理成本的重复；
　　(2)难以处理跨区域的大客户的事务。
　　适用情况：企业在不同的地理区域开展业务

　　产品/品牌事业部制结构
　　优点：
　　(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
　　(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
　　(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。
　　缺点：
　　(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；
　　(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
　　(3)若产品事业部数量较大，则难以协调；
　　(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
　　适用情况：具有若干生产线的企业

　　客户细分或市场细分事业部制结构
　　M型企业组织结构(多部门结构)
　　优点：
　　(1)便于企业的持续成长；
　　(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
　　(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
　　(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
　　缺点：
　　(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
　　(2)事业部之间产生争夺企业资源；
　　(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
　　适用情况：具有多个产品线
　　例子：某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例

　　4、战略业务单位组织结构(SBU)
　　基本含义：按照战略业务单位建立组织结构。
　　特点
　　优点：
　　(1)降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；
　　(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
　　(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
　　(4)由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
　　缺点：
　　(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
　　(2)战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。
　　适用情况：规模较大的多元化经营企业
　　5、矩阵制组织结构
　　基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
　　特点
　　优点：
　　(1)由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
　　(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
　　(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
　　(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
　　(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
　　缺点：
　　(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
　　(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
　　(3)管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
　　(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
　　适用情况：非常复杂项目中的控制问题

　　6、H型结构(控股企业/控股集团结构)
　　基本含义：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
　　控股企业的类型：
　　纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权
　　混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营
　　主要特点
　　（1）其业务单元的自主性强；
　　（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
　　（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。
　　（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
　　适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面

　　7、多国企业的组织结构类型
　　基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
　　适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
　　采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
　　结构类型
　　国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。
　　国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。
　　全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。
　　跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。