耐克公司的营销组织形式属于什么类型?

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什么是直线职能式项目管理组织,优点和缺点是什么

直线制是最简单的项目管理组织形式，这种形式不可能无限制地扩展。 所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线-职能型组织结构所存在的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。

组织结构形式有哪些

组织结构形式有哪些

组织结构形式有哪些，新职员在刚到公司的时候，就要看清公司的组织结构，并掌握为什么有这样的构成。各部门都做什么，哪个部门最能赚钱，与之相反的是什么部门等等。来探视组织结构形式有哪些。

组织结构形式有哪些1 组织结构是指：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

直线职能直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。委员会委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。

实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。多维立体这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。

组织结构形式有哪些2 组织结构是指组织将人、信息、资源和技术组合起来的方式，这种方式应当有效地帮助组织实现其目的。企业的组织结构是企业战略实施的方案，构成了企业运行和管理的基础。随着中国经济的蓬勃发展，大量中小企业的飞速发展和壮大，成为我国经济发展中的亮点。但通常来说，不适合的组织结构设计会严重影响组织效能的发挥。

案例背景

A公司是一家民营高科技企业，从事电信网络测试设备的研制和生产，其客户主要为电信运营商。成立10年来，员工将近500 人，销售额8000多万，发展速度迅猛。在高速发展的过程中，公司在管理上的欠缺逐渐显现出来，如业务流程不畅、部门协调困难等。该公司目前的组织结构。

职能式组织结构面临困境

A公司主要是按照职能来划分部门的。其中，在产品研发职能中，分出了网络仪表部和网络系统部，具有按产品划分的事业部制的雏形。通过对A公司企业内部运作流程的深入了解，可以发现A公司当前的组织结构主要存在以下三个问题：

● 非产品导向

在A公司中，存在着几大类共几十种产品，但却没有专职的产品经理全面负责某一产品的所有相关工作，没有包含多个职能部门的统一的产品团队，造成某一产品的相关工作无专人集中负责，几个职能部门各管一摊，力量分散，协调不良。

● 缺乏部门间的有序沟通

A公司本质上属于职能型、直线式的组织结构，这很容易导致横向信息传递的缺乏。部门之间的信息传递依赖于个人因工作的直接需要，具有随机性和随意性。

● 几个关键部门设置不尽合理

首先，A公司没有专设软件部门，软件人员分散在两个产品部门中。这就造成一些不良的状况，如某个产品的开发工作完成后，软件人员便会暂时闲置在该产品部门中，无法及时在部门间动态调配。另外，人员分散不利于软件人员专业水平的提高，也会影响公司软件开发成果的积累和软件工程方法的统一应用。

其次，A公司的测试部职责不明晰。测试部担负着执行产品测试、编写转生产工艺文件等两大职能。然而组织结构设计中并没有清晰地体现这两种职能，不利于测试部门恰当地安排工作，同时也影响测试部与研发部门的配合。

另外，生产过程缺乏流程管理。应当在生产中心内部进行明确的.职权划分，并实现对生产过程有力的控制。建立起适合A公司生产流程的行政机构化的结构和管理体制，这也是A公司目前的组织结构所缺乏的。

影响组织结构形态的关键因素

企业组织结构的形态受很多因素的影响，相对关键的因素有企业战略、组织环境、组织自身的技术特点、组织规模和生命周期等。

企业战略：A公司实行产品差异化市场战略，这就要求公司的组织结构具有更高的适应性和灵活性。结构上要求纵向具有弹性，横向强化协调沟通的能力。

组织环境：A公司处于电信设备领域，电信行业的高速发展和激烈竞争使得该行业的市场和技术环境都具有高度的不确定性。这就要求企业不得不强化与环境的接口功能，不断加强企业内部的整合能力，强调有机的而非僵化的内部过程。

组织技术特点：A公司技术的先进性和复杂性，以及研发职能内部的高度相互依存性，要求企业的组织结构强调非正规性、高度分权、协调沟通，建立具有跨越职能的横向结构以适应相互依存关系。

组织规模与生命周期：A公司正在从小型企业向规范化迈进，然而外界复杂多变的环境不允许其先建立一个正规化的组织，再来降低正规化所必然带来的官僚性，需要在目前便时刻注意保持灵活和快速反应的能力。

由职能导向到产品和客户导向

通过以上几方面的分析，可以得到对A公司组织结构进行设计和调整的基本方向：

首先，建立跨部门的团队，以加强内部的横向沟通和协作，实现组织结构设计整体的有机化。通过加强企业内各方面能力的整合，最终达到适应外部环境快速变化、保持内部研发工作高度依存性的目的。

其次，从结构上保证公司运作是以完整的产品为核心，而非单纯强调部门职能，从而在企业内部强化产品观念，增强产品生命周期管理；对内加强协同、提高资源利用；对外有效满足客户需求。

最后，对于公司内应承担的各种职能，应按照不同的标准和原则设计，或体现灵活性，或体现规范性。作为高科技企业，A 公司中研发职能占有很大的比重，其次是营销和生产职能，因此其组织结构主要围绕这三大职能进行设计，其他运营职能则起支持辅助作用。