什么是职能制组织结构

一、什么是职能制组织结构

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

二、职能型组织结构的应用

在这样的组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的，或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分。 1、使用人员灵活性较大

只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。

2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决。

3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径

参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。

4、有利于项目技术连续性的保持

在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。

把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。 1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。而一个成功的项目所采用的工作方式，必须是面向问题的。

2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户

这与第一个劣势是有关系的，从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。

从较为微观的角度上看，对于调配到项目中的人员来说，其往往不会把项目看成是主要工作，甚至有些人会把项目任务当成额外的负担，其结果必然就是工作人员的积极性受到不良的影响。

3、这种项目组织结构导致责任的不明确

在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。

这种情况实际上可以归结为在项目和客户之间存在着多个管理层次，可以想见，它必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面。而这种混乱局面持续下去，则势必导致客户需求的反应被延缓，难度也随之增大。 例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。

三、试分析职能型组织机构的优缺点。

缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的指挥，容易造成管理混来，不利于明确划分职责和职权优点是：具有适应工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参与管理，减轻主管人员负担，可集中精力实现自己的职能

四、从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别

从一个实例来看流程型组织和职能型组织的区别

这个周末，公司综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两天。52个人集中到总部，请外人培训，预算15万元。

在设计和准备这项活动过程中，负责人始终认为：此次培训，对公司做了贡献；对部门，也自然做了一件有意义的事情——体现部门存在的价值，年底总结的时候有材料可写。 可是自始至终没有考虑过对公司目标的贡献，而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。到底分公司综合管理部经理的能力是不是公司发展的瓶颈呢，可以基本肯定——不是。导致实现公司目标的瓶颈工作做了吗？答案是不知道，或者说不清楚哪些是瓶颈问题或者说不知道哪些工作对实现公司目标效果较大。

公司的现状就是这样产生的：每个部门都在忙于自己所承担的分工职责，一方面每部门根据部门职责衍生出众多的工作，不考虑或者不易考虑对公司整体投入产出比的影响；另一方面，各部门

各自为政，发达程度主要依靠于部门领导和内部员工的能力和资源，造成了部门之间的不协调，就好比胳膊比大腿还粗了，但是依然在抢取营养继续生长，胳膊和腿之间的矛盾很容易产生。 但是如果是在流程型组织中，这样的事情就较少发生。大部分工作都是在端到端的流程中，对公司目标的贡献显而易见，而且哪一项是瓶颈工作也比较容易测量。

五、企业职能型组织结构与项目团队建设对员工成长的不同影响

职能型组织是在一个组织单位里，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，形成各专业职能部门，并通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产（施工）、销售标准建筑产品，重点是突出公司建筑产品的技术优势和成本竞争力，以及每个职能部门在专业技能上对建筑产品贡献的重要性。

职能型组织按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，具有专业化的好处，并且能减少大量的重复性工作。具有相同专业背景的专业人员处在同一个部门，为他们相互之间进行职业知识与技能上的交流提供了便利，有利于技术人员专业技能的成长与提高。项目并非是职能型组织的日常性事务，但这类组织有时也进行项目工作。获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人员，组织多职能的项目团队或任务工作队进行项目任务。

在职能型组织里，由于项目团队里的各成员在行政上仍然由他们的职能经理管理，所以，项目负责人对团队并没有充分的管理权力。如果团队成员之间产生冲突，通常要通过职能部门负责人之间协商解决。但是各职能部门负责人往往总是从本部门的利益考虑，项目协调一般比较困难。由于没有专职的项目经理全局负责，团队成员一般忠诚于自己所在的职能部门，而非客户或项目。严格地讲这不能算作是项目的组织结构，它是将项目肢解于各职能部门中，而后由职能部门负责人来处理需要协调的问题，是在原有职能组织结构模式中，进行项目的组织和实施。

职能型组织结构主要适合于公司的内部项目。