市场部的组织架构？

一、市场部的组织架构？

市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。具体部门：

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动，如广告，促销，活动，产品介绍等，作用是激发市场需求，与市场有效的沟通，工作重点是宣传手段和方法。

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。包括产品培训，竞争分析，销售技巧，销售工具等 。

二、如何打造高效的组织架构？

但是这把双刃剑一旦使用不力，就会出现“伤敌一万，自损八千”的后果，甚至更为严重。

但是为了不致坐以待毙，这样的战略战术又成为了企业之间广泛采取的营销战略；我们现在所要做的就是如何调整我们的营销团队的组织架构，使我们营销团队的战斗力更加强盛、运营效率更加高效。 人海战术的运用推动了市场销售量的提升但同时也造成了运营成本的飙升，缩减了我们的经营利润，我们迫切需要打造高效能的营销团队。 《长松组织系统》工具包——为企业度过公关危机，让数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！ 无论是企业应有的绩效考核还是有效的管控措施，都为这一目标的实现起到了有力的推动作用，但是当我们的营销团队足够大的时候，企业营销运营组织架构设置的成功与否就成为制约团队运营效率的瓶颈。 针对营销运营组织架构的调整，我个人认为“便于管理”、“利于执行”、“推动团结和谐”应当成为企业组织架构调整的具体准则。具体而言就是我们在组织架构的设置中要考虑直属成员数量、不同职位团队成员的权限与汇报关系等几个方面。 一、团队的规模： 沃顿商学院领导力研究项目主任伊万？维滕贝格曾经指出“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5-6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”这无疑在告诉我们要打造高效能的营销运营团队，在组织架构的设置上就要考虑我们的直属下属应当控制在6个人，以此来提高我们的运营效率。 也许有人会对此提出质疑：如果团队足够大，我们每个层级都以六人为限，那么我们的营销团队应该设置多少的层次呢？岂不是违背了减少管理层次（领导力中有最大汇报等级不超过3的原则）。 我个人认为上面的疑问恰恰给我们指出组织机构设置过程中应当考虑的另外一个问题——团队隶属关系的设置。 二、团队隶属关系设置： 团队成员之间的隶属关系决定了团队成员之间的汇报关系，如果我们的汇报关系过于复杂，那么他将直接影响决策执行效率。那么当团队规模得到控制或合理规划后，我们迫切需要考虑的问题是团队成员之间的隶属关系，并将它作为组织架构设置的重要组成部分。 我们在进行团队建设的时候一定注意汇报等级，以便我们在进行隶属关系设置的过程中要强调最大影响等级不超过3，以便提升运营效率。

三、销售单位类型？

汽车销售的单位类型个人认为应该属于服务业，也就

销售组织结构的选择受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。

1.区域型销售组织

区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中，易于管理。区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。但销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

销售区域可以按销售潜力相等或工作负荷相等的原则加以划定，但每种划分都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等销售潜力的地区给每个销售人员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作绩效的标准。如果各区销售额长期不同，则可判定为各销售人员能力或努力程度的不同所致。

2.产品型销售组织

企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。

销售人员对产品的理解非常重要，随着产品管理的发展，许多企业根据产品或产品线来建立销售组织。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适。例如，乐凯公司就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍，普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需了解一定技术的产业用品。

当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣公司设有几个产品分部，每个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天，几个庄臣公司的销售人员到同一家医院去推销。如果只派一个销售人员到该医院推销公司所有的产品，可以省下许多费用。

3.顾客型销售组织

企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售队伍。例如一家计算机厂商，可以把它的客户按其所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

近年来，按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

按市场组织销售队伍最明显的优点是每个销售人员都能了解到消费者的特定需要。有时还能降低销售人员费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。但当主要顾客减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。

4.复合型销售组织

前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。例如，可以按产品和区域划分组织，也可以按顾客和区域来划分，还可以按产品和顾客来划分。

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础--区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

5.大客户销售组织

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。

对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。

6.团队销售组织

未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。

销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了l40人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。