华为面向的三大客户群有？

一、华为面向的三大客户群有？

华为是我国一家高科技民营企业，集通讯设备，软件开发，芯片研发，手机终端，电脑等办公设备，综合性高科技企业。对于普通百姓比较熟悉的产品主要有三大类。通讯配套设施主要面对电信运营商。软件开发有我们熟悉的鸿蒙系统。芯片有麒麟高端芯片。手机终端产品大家就更熟悉了。

二、华为慧通终端销售代表好做吗？

不好做。

但我相信这个公司不管是哪个公务岗位都好，应该是非常有前途的，毕竟他在世界上通信行业是数一数二的。更何况是终端销售代表，如果你能够很用心的去开拓，一边属于你自己的市场，那肯定是非常乐观的。所以我觉得你首先不要问他有没有前途，而是问你自己有没有信心把这个终端销售代表做好。

三、华为的组织形式有哪些

华为组织架构

1、华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

① 芯片等核心技术的进一步开发；

② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③ 云计算的手机方向开发；

④ 手机应用商店利益链的打造；

⑤ 操作系统的浓度定制与开发

华为的组织形式有哪些呢？

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 

人力资源管理委员会的成员：  

主任：人力资源总裁   

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①    芯片等核心技术的进一步开发；

②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③    云计算的手机方向开发；

④    手机应用商店利益链的打造；

⑤    操作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

华为公司发展与组织结构变革历程

一个企业，能否在转型阶段依据行业发展趋势、企业自身特点等内外因素，设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性，是决定一个企业是成为百年老店、还是昙花一现的分水岭；为了更好地完成企业组织结构设计任务，让我们一起来探讨华为公司发展与组织结构变革历程，看看有何值得学习与借鉴的经验。

从组织结构变革历程的角度来看，华为公司的发展可以划分为3个阶段：自发生长阶段、系统规划阶段和持续变革阶段。

1、自发生长阶段

1987年，任正非在人生路窄之时，与其余5人一起创建华为，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于自发生长阶段：

创业初期，华为代理单位用小型交换机，对技能要求不高，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，为客户提供优质服务就是一句空话；

1989年，认识到代理不能长久的任正非，决心走向自主研发，由于没有技术、没有人才，仅仅是从国营企业购买散件进行组装，因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常无货可发；

1990年，华为决定突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品核心部件；

1992年，销售额突破1亿元，华为决心进入局 (运营商) 用交换机研发生产业务，此后运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务；

1993年9月，C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局，这标志着华为正式切入局 (运营商) 用通信设备市场，确立了支撑华为长期发展的主航道，在以后的近20年里，华为在这一主航道上“心无旁骛”，一路狂奔；

1995年，华为员工1750人，其中研究开发人员占40％、市场营销33％、生产15％、管理12％，销售额15亿；

1996年，华为员工3100人、销售额26亿；华为的产品开始多样化，除原有的程控交换机后，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品；

1997年，华为员工约6000人、销售额41亿；

1998年，华为员工约10000人、销售额89亿…

由此可见，华为由代理起步、专注营销，逐步扩展到集成生产、自主研发，1992年起步入快速发展阶段；到1995年华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形，为迎来更大的发展做好了基本的组织准备。

2、系统设计阶段

华为公司创业10年，正好赶上了国家大发展、行业大发展和人口红利的好时代，天时、地利、人和加上创业家精神，使得华为公司业务快速发展、团队飞速壮大，而创始人任正非则陷于了疲于应付、深感力不从心的状态。

面临从创业转型到发展的巨大挑战，1996年3月，华为公司正式成立基本法起草小组，《华为基本法》的起草和讨论历时两年、九易其稿，最终于1998年3月23日定稿发布。

《华为基本法》，即使用今天的眼光来看也堪称高水平的经典之作：既是华为公司由创业阶段、转向发展阶段的重要里程碑事件；也是后续10年，华为公司一系列变革的指导大纲。

可以说，华为公司的成功，很大程度上是从《华为基本法》开始的。

1）华为公司组织结构设计

《华为基本法》共六章，其中第三章《基本组织政策》专门用来讲述组织结构相关的问题，确定了“战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则” (注：华为公司后来将组织规划理念，调整为“客户与战略决定组织”) ，明确了组织建立的方针是5个有利于：

有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；

有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；

有利于提高协作的效率，降低管理成本；

有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；

有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

以上5个有利于可以概括为：强化责任、简化流程、提高效率、培养人才和促进可持续发展。

基于以上方针与原则，结合华为公司客户是集中的、技术是共享的特点，《华为基本法》设计出了一种兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构，并在相当长的时期内保持了相对稳定，这不仅是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，也是提高效率和效果的保证。

《华为基本法》设计的准事业部矩阵组织结构

华为公司基本组织结构，是按战略性事业划分的事业部、按地区划分的区域组织的二维结构；

华为公司主体结构，是按专业化原则组织的职能部门，以有效支持上述二维基本组织结构的运行；

为了维护统一指挥和责权对等原则、减少组织上的不确定性和提高组织的效率，华为公司建立起了有效的高层管理组织。

2）华为公司事业部

对象专业化原则，是华为公司建立事业部门的基本原则，包括按照产品领域原则建立的扩张型事业部、按照工艺过程原则建立的服务型事业部。

扩张型事业部

扩张型事业部在公司规定的经营范围内，承担开发、生产、销售和用户服务的职责，这四大职责整合起来覆盖了端到端地为客户创造价值的全过程：这样既能够让每一个事业部保持非常大的独立性、整体性和系统性，又能够保证比较高的经营灵活性与稳定性，而且还能很好地培养具备综合素养的高级管理者。

扩张型事业部是利润中心，在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权、又加强监督。

在《华为基本法》起草的前后阶段，华为公司设立有一系列的扩张型事业部，比如移动事业部、接入事业部、网络事业部等。

服务型事业部

服务型事业部，是把扩张型事业部里面、共性的工作过程提取出来由公司集中管控：

一方面，可以减少各个扩张型事业部的管理复杂性，提高这些共性工作的规模效应、工作质量与管控水平；

另一方面，能够独立地考核服务型事业部的服务水平与质量、投入产出的效率，更好地为扩张型事业部服务。

服务型事业部，包括负责研发的中研部和中试部、负责制造的华为机器、负责采购的华为供应链、负责后勤服务的惠通商务、负责员工培训的华为大学等，其作用是帮助扩张型事业部去追求利润、而不是自己全力去追求利润。

3）华为公司区域组织

区域组织是面向客户的，在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源、尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。

华为公司在全球范围内的国外区域组织有很多，一般是在当地注册一个具有法人资格的子公司，其好处是可以将经营风险限定在一个独立法人的责任范围之内；

华为公司国内区域组织基本上都是分公司，其好处是可以避免二次纳税、降低经营成本；

在华为内部，区域组织统称为“代表处”，因为从经营的角度来看，子公司和分公司对业务开展的影响并不大。

华为公司事业部和区域组织均为利润中心、承担实际利润责任，这样就可以从利益机制上将二者统一起来、尽可能地避免不必要的相互掣肘。打个比方，区域组织就像是一个杂货店，店里面卖各种各样的产品，而事业部则是杂货店的产品供应商了，通过销售来实现盈利是他们共同的目标。

针对这种复杂矩阵组织，任正非有一个形象的说法，叫做“拧麻花”：

扩张型事业部和区域组织这两个维度的利润中心，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是扩张型事业部维度一直打通，也不是区域组织维度一直打通；

扩张型事业部和区域组织的中间拧了一下，即中间的采购、生产、供应链交付、服务等服务型事业部，作为准利润中心进行缓冲；

扩张型事业部以开发新产品、实现销售为主；区域组织以签订正确的合同、获取利润为主。二者之间相互促进、又相互制约，形成有机的统一。

4）华为公司职能部门

华为公司把职能部门视为公共资源，《华为基本法》中提到的公共资源有管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等九类。

资源存在的价值，就是被创造利润的事业部、区域组织高效率地调用：

一方面，没有被调用的资源就是不能创造价值的资源，也就是将被改革、被精简的对象；

另一方面，资源调用是需要核算成本的，以避免无效或低效的随意调用、提高资源利用效率。

5）华为公司高层管理组织

华为公司设计出的这种准事业部矩阵组织结构，能够在各个职能口径专业运作、在技术研究等资源方面集中力量、在产品运作方面独立承担责任、在区域市场整合资源，几乎具备了所有组织模式的优点，唯一的缺点就是太复杂了、需要配套机制确保其高效运行。

为此，华为公司需要强有力的高层管理组织，以更好地维护统一指挥原则、责权对等原则，有效地驾驭复杂的准事业部矩阵组织结构。

华为公司高层管理组织包括：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司执行委员会，是《华为基本法》定义的公司最高层管理团队，实际运行中先是叫总裁办公会、后来叫EMT团队、再后来又回归为董事会，其职责是确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续发展。

公司执行委员会之下的高层管理委员会，是由资深人员组成的咨询机构，最初只有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会，后来又增加了审计委员会。

高层管理委员会的职责是：

拟制战略规划和基本政策；

审议预算和重大投资项目，提交公司执行委员会批准后执行；

审核规划、基本政策和预算的执行结果。

拟制战略规划和基本政策，是公司的最大权力。实际上华为公司战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会等三个管理类型的专业委员会负责人，长期以来都是轮值CEO或者轮值董事长兼任：

大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军，偶尔换胡厚昆当一下；

人力资源委员会基本上都是胡厚昆当主任，偶尔换徐直军去当一下，也就是徐直军和胡厚昆有时候会换一下角色；

财经委员会基本上被郭平垄断了。

管理类型的专业委员会，其存在的价值是帮助公司执行委员会管理好公司的发展；审计委员会属于治理类型的专业委员会，

1、华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为:

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施;

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见;

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;

建立公司的监控机制并进行监督;

建立公司高层治理结构，组织优化实施;

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬;

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是:审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

人力资源管理委员会的成员:

主任:人力资源总裁

成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部

人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

(BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。)

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

① 芯片等核心技术的进一步开发;

② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③ 云计算的手机方向开发;

④ 手机应用商店利益链的打造;

⑤ 操作系统的浓度定制与开发。