威廉姆斯明年是否和宝马不在携手了？

宝马已经花1亿欧元收购了索伯车队，明年就改名为宝马车队了，赛车的引擎和底盘都是宝马的。

威廉姆斯明年只是不再使用宝马的引擎了，车子依然存在阿，还是使用威廉姆斯自己的赛车底盘，所以赛车还是威廉姆斯的。只是明年还不知道会使用哪家的引擎，可能会是考斯沃斯的引擎吧

是啊 他们已经和COSWORTH签合同拉 明年用他们的引擎

他们更换了引擎供应商

宝马——考斯沃斯

宝马明年肯定是要组织一个新车队了

威廉姆斯车队还是使用原来的车

只不过引擎供应商变了

营销策划还有什么？

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你好，我现在在宝马4S店实习21号开始，应聘的职位是市场部市场专员，您能详细说明下我这个岗位工作内容吗？

品牌不多所在市场部的具体工作也不一样。

市场部的主要工作有以下几个，不知道分配给你那项？ 第一，日常表格的填写； 第二，品牌推广活动策划； 第三，广告业务的接洽 第四，销售新渠道的开拓 第五，与厂家沟通等

2010年宝马对其4S店总经理的考核内容及形式是什么？

一、4S店关键的高级人才，由经营管理人才和业务技能人才，专业技术人才三部分构成。
A1、总经理是4S店的高级人才，必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力，正确应用一切资源的能力（市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管理资源）侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。
总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲“是通才”，必须具备以下条件：
基本素质（包括品行、涵养、行为举止等）好；专业知识全面。
1．熟悉相关汽车产品的特征和操作规程，社会能力强。
2．勤奋敬业，工作正直，值得信赖。
3．公正“无私”不感情用事，客观处理企业中所发生的矛盾，办事公正。
4．持公仆式观点领导部下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。
5．具有谦逊的言行，端正的态度，怠慢、目中无人和自高自大对4S店的总经理来讲是有害的。
6．善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。
7．心胸宽阔大度，不是高高在上。要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。
8．对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）。
9．积极进取，责任心强，具有勇于挑战的责任感，紧迫感。
10．卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结。
二、对4S店总经理的考核激励：
激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义：“一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。
激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励，在物质激励上要体现：“德才并重，远近兼顾”的薪酬分配机制。“德才并重”，表现在引进人才时注重“德”的考核，“上岗要有德，拿钱看实效”。所谓的“远近兼顾”，意味着物质激励是根据“放眼未来，立足当前”，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上，在效益奖励上采取“滚动发放，结转加权”。即当年度应发放的奖励只发70%；30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的30%+当年应发放的70%×50%÷2＝加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转30%的50%；形成前一年、当年度、后年度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。

三、关于对4S店高级人才的保障对策：
4S店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人（或则是法定代表人）， 4S店的总经理应坚持委托职业经理人的办法。在经营管理上采取授权经营，委托管理4S店，应建立在以资产为纽带（固定资产、流动资产、品牌资产），受控于集团宏观管理，资产监控，经营责任目标为核心的委托经营。
4S店总经理是受聘的高级职业经理人才，是经营管理者，也是接受集团（资产所有者），经营目标执行管理层。在人才保障上：
1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标；
2.集团公司对4S店总经理的保障（含高级人才），应采取高效益、高要求、高收入；基本保障与绩效奖励相结合的原则。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数（不参与考核）；70%与效益挂钩（这其中应再予以细划指标、结构）,以企业效益紧密挂钩。
3.根据年经营计划指标实际差异考核，将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。
4.保障是双向的，不是唯一的。经营者保障资产所有者的效益，资产受益人（集团），保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。
5.对4S店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于4S店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合，明确4S店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确4S店总经理的定位，在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权4S店总经理的经营管理权，实行4S店一体化管理，与授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。