上市公司内部组织和业务架构设计的要点有哪些？

上市公司内部组织和业务架构设计的要点：① 拟上市公司应当依法明确股东大会、董事会、监事会和 经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决 策权、执行权和监督权相互分离，形成制衡。② 拟上市公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大 额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行相应的集 体决策审批。避免任何个人单独决策或者擅自改变集体决策 意见。③ 拟上市公司应当按照规范、科学、高效、透明、制衡的 原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等 因素，合理设置内部职能机构和岗位，明确各机构、岗位的职 责权限。

企业如何设计适合自身的组织架构？

  企业如何设计适合自身的组织架构？

作者：智泽华理论 更新时间：2011-1-18

有了正确的发展方向，选择了适合的经营模式，就等于做出了正确的战略决策，就需要有切实可行的管理举措来执行这个战略决定。从执行的角度来看，搭“架子”、建队伍是执行的基础和前提，“架子”不好很难建立起高楼大厦。
  企业的“架子”即企业的组织结构。

从历史经验来看，企业的组织构架有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵式组织和网络化组织五种类型。小企业一般采用直线制，中型企业一般采用直线职能制，大企业多采用事业部制；一些多元化经营、各个部门之间要求紧密配合、快速反映的企业，实行了矩阵式组织。
  随着信息技术的发展，网络化扁平组织也越来越普遍，并且在大中小三种类型的企业中均有应用。如今，大凡有国际竞争力的企业均是大企业，大企业的组织架构异常复杂，我们有必要重点讨论一下。

世界上绝大多数大型企业、跨国公司实行事业部制度，但事业部制因为国家的不同而有很大的差异。
  美国公司的事业部，多数是独立经营、独立核算的事业部，事业部和总部之间，分工明确。在有多个独立事业部的大企业，总部和事业部一样，设有战略企划、研究与开发、人力资源、法律等方面的职能管理部门，但总部的这些职能部门主要为总部服务，对各事业部来讲，这些职能部门主要起到协调和援助作用，因此有人将美国公司总部的职能部门称为策援部门。
  

欧洲大陆国家的大型企业更喜欢采用母子公司体制。美国大型工业公司总部和各地区事业部或产品事业部之间通常有明确的经营目标和责任约定，而欧洲大陆国家的总部和事业部或总公司和子公司之间的目标和责任约定并不明确。为了了解和掌握各事业部的情况，欧洲的大公司（特别是跨国公司）通常在总部和事业部（子公司）之间，设立经营协调和经营监督机构，这种机构在有的企业是区域性总部或非法人事业部，有的企业委托给专业职能部门，有的企业还专门设立了公司。
  这也在一定程度上反映了欧美企业在管理文化上的差异，即美国企业重结果不重过程，欧洲企业既要看结果又看过程。

日本大企业战略决策层和经营层之间的分工并不像欧美企业的总部和分部那样明确，因为日本企业的职能部门或事业部的经营者、管理者常常参与总部的决策过程。
  在日本，一般大企业采取产品事业部或市场事业部组织，但事业部在生产、技术、资金、人事等方面的一些经营职能常常要服从总公司的协调和安排。日本的跨国公司强调人员和资源的本地化，但在经营上是由总公司统一协调、调动和部署。因此，日本企业的事业部、子公司或分公司，更多的是执行某一特定职能，如生产、加工或销售等，把分部真正当作完全独立经营的事业部来管理的企业比较少。
  也就是说，日本公司的组织结构相对集权，强调内部统一和一体化，和韩国的大企业有许多相似之处。

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大企业组织构架的设计是一件非常复杂和重要的事情，它不但与一个国家、一个企业的经营文化和行为习惯有关，而且与企业所从事的行业的特点有关。
  从行业角度来看，大企业的组织架构也存在着明显的差异。具体来看，有以下几条经验值得我们学习和借鉴：

1．便利消费品的企业向区域性市场事业部方向发展

这类企业的特点是产品的技术含量低、市场需求大，主要分布在日用消费品领域，如提供日常用品、食品、快餐、饮料等产品的企业。
  在这类企业，一般进行大规模流水生产，市场竞争主要在品牌、价格和广告等营销方面，企业的组织结构也主要以市场为核心来设计。如麦当劳公司，以其标准化、流水式生产方式，向全球消费者提供全球同一的产品和服务。为了保证品牌声誉、维护公司统一形象，其营销工作过去一直由公司总部直接管理。
  但是，近年来全球业务发展迅速，并在1999年其美国之外的营业额超过了美国本土。继续坚持市场差别化不大的统一营销策略将会对公司经营带来不利影响。于是公司当年决定，各地区性分公司（国家级）可以根据当地文化、习惯，制定营销方案，开展营销活动。这一决定使2000年麦当劳各地店面风格、广告促销活动等大大增加了地方色彩，并使其2000年在美国之外的销售收入增长了9%。
  类似的变化也发生在宝洁公司，该公司主要以提供日常消费用品为主，其产品开发、生产、销售等均以区域性事业部（国家级子公司）为核心来开展。

2．耐用消费品企业向全球经营一体化方向发展

这种企业的生产技术已经成熟，如家用电器企业、健身器材生产企业等，将研究与开发、财务管理主要集中于总部，将产品生产布局到从全球范围来看具有优势的地区进行大规模生产，而产品销售统一由公司建立的地区性销售事业部来负责。
  

日本松下电器公司便是这种结构，生产部门和销售部门相对分离，其他职能管理工作主要集中在公司总部，生产部门的产品绝大部分由销售部门销售，生产企业的原材料采购（一般也在全球范围内由公司采购）和给转移给销售部门的产品销售，由公司统一结算。在这种组织安排情况下，公司总部拥有采购原材料的定价权和产品销售的定价权，利润主要通过内部资金转移支付的方式实现。
  松下幸之助早在1930年代，便发明了这种以“高度自治”为主要特色的事业部制度。而到了2000年，互相独立的事业部制已经显示了“过度割裂，资源分散”的管理弊病，因为事业部的视野只在自己的事业领域，一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。2004年中村邦夫上任后改进了这种分割独立的事业部制度，代以“经营领域”制度（DOMAIN SYSTEM），将几个市场相近，技术上会有共融共通性的事业部，并成一个“经营领域”。
  例如“PAVC”经营领域，就是将松下旗下的音响、视像产品、手机、照相机、计算机等相关部门变成一个部门，从实质上讲，这也是一种扩大了的事业部制度。

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3．资源类企业向区域性经营事业部方向发展

这类企业主要经营石油、天然气、煤炭、金属原料等工业产品，产品开发、加工和消费的区域性、地区性特点也比较强，地区性事业部（分公司）常常是一个产供销一体化的经营实体，公司的组织结构主要围绕这些经营实体来建立。
  例如英荷壳牌公司，有三个全资子公司（分别在英国、荷兰和美国），这三个子公司下面又有两类控股公司，一类是专业服务公司（有10多家），一类是以产品为核心的经营公司（有近500家），经营公司是利润中心，也是公司的经营业务核心。服务公司主要是为各产品经营公司提供区域性市场协调方面的服务，但它同时代表股东（全资子公司）监督经营公司的活动。
  与之类似的企业还有埃克森公司。该公司石油天然气业务由设在美国、加拿大、国际（其他地区）三个区域性公司负责，在区域性公司下又设有以产品经营为主的经营公司。在总公司及三个区域性公司，又设有管理服务中心，负责对各经营公司的监督和协调。

4．精密机械生产企业向矩阵式组织结构发展

这种企业产品的技术含量高，产品之间在生产、技术、市场等方面的协作关系很强，主要分布在电气机械、航空航天、精密机械、电信等行业。
  这类企业实行直线职能制不能适应生产规模庞大、零部件品种繁多且更新换代快的需要，过去主要实行以产品为核心的事业部制，但产品事业部使各个事业部在技术方面研究成果不能共享，同时大量的零部件生产企业也跟不上产品技术更新换代的步伐。近年来在计算机信息系统的帮助下，产品、市场和零部件生产企业之间的协作和技术交流变得容易起来。
  于是这类企业，借助于网络化和计算机化，进行了业务流程的重新再造，压缩了组织层次和中介环节，加速了直接面向顾客的各部门的直接交流，建立了基于网络的矩阵式组织。以美国通用电气公司为例，其组织层次由过去的7层压缩为4层次，形成由13各事业部主导的矩阵式组织。
  在公司总部，增加了公司总部在人力资源、财务、技术、经营发展等方面的协调力量，各地区（国家级）分公司只起各产品事业部的经营协调作用，形成以产品线为主、地区线为附的矩阵式组织结构。类似荷兰飞利浦公司由于不直接生产零部件，也实行协调性较强的以产品为主-地区为辅的矩阵式组织。
  

5．高科技硬件产品生产企业向多维网络式组织发展

这类企业（如在计算机、网络、电讯行业的企业）产品、技术、零部件等都在不断地更新换代，售后服务工作量大、技术性要求高，其组织结构过去常常在产品事业部和市场（区域）事业部之间摇摆，因为当实行市场事业部时所企业提纲的产品常常不能跟上产品更新换代的步伐，当实行产品事业部时市场的推广和服务又常常跟不上，企业的经营效益也波动较大。
  例如，康柏公司在1991年以前实行以产品为核心的事业部制，在美国市场上赢得了产品最好、性能最稳定的美誉，但市场销售情况并不理想。1992年新上任董事长调整了组织结构，建立了以市场为核心的事业部制，使销售收入迅速增加并赢得了全球计算机销售量第一的市场地位，但到1997年，其高质量、高配置的产品形象却被戴尔公司取代，当年市场份额也有较大幅度的下降。
  1998年以来，该公司进行了一系列收购兼并活动，特别是在收购了天腾（Tandem）公司和数据设备公司（Digital）之后，利用网络技术，该公司的产品系列大大增加，产品的附加价值明显提高。IBM公司也借助于计算机网络平台，实行了以产品、市场、技术服务、人事等为轴线的多维网络式组织，比较好地将销售、服务、产品开发和人才调动与考核结合了起来。
  

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6．以知识产品为主的企业向矩阵式项目小组式结构发展

这类企业主要分布在计算机软件、工程设计等领域，其产品具有知识密集、专业水平要求高、产品生产容易，但使用需经学习或培训。因此在这类企业，如美国微软公司，其企业内部由围绕产品的研究与开发而组织起来的项目小组（项目事业部）组成，产品的生产和销售等主要通过授权生产和授权销售的方式（即第三方生产和销售的方式）来完成。
  项目小组是一个围绕一定产品或目标组织起来的自组织、自学习、自适应的扁平化组织。总公司有人事、财务等职能部门，但项目小组一般不设职能管理部门。思科（Cisco）公司、CA公司也实行这种内部实行项目小组式管理，生产和销售主要依靠第三方的组织结构。
  

7．不直接从事生产的企业向哑铃型组织发展

这种企业主要存在于产业供应链内生产、销售和物流配送系统比较完善的那些产业领域。例如，电子电器领域的飞利浦公司、计算机领域的戴尔公司、服装领域的皮尔卡丹公司等，由于其所在产业内加工生产、销售配送体系比较成熟、完善，企业自己建立产供销一体化的生产组织体系的组织优势已不很明显，一些企业专心于产品设计（研发）、品牌经营（营销）等知识密集型业务，而将生产、加工、物流配送（分销）等资本密集型或劳动密集型的业务委托给其他公司反而赢得了成本和竞争优势。
  随着近10多年企业内外部网络系统的发展，以及企业内部流程的再造和产业供应链的优化，越来越多的企业已经认识到建立全能化的生产组织体系已没有必要，已经或正在转向研究与开发、品牌经营等附加价值较高的领域。如美国波音公司已经完成这种转型，电讯领域的爱立信公司在2001年1月也宣布，将除中国以外的爱立信公司的手机生产业务全部外包给专业性公司。
  

8．以加工装配为主的大型机械产品企业向本地一体化方向发展

这类工业大企业在生产上仍然实行“两头在内、中间在外”的模式，在销售上仍然实行以代理销售为主、直销为辅的模式，但在产品设计、加工配套上向本地事业部（分公司或子公司）转移的倾向。这些企业产品的零部件品种较多，加工批量大，配套性较强，产品主导企业以设计、装配与销售为主，中间加工制造工作则主要由外部协作厂完成。
  随着市场竞争的日趋激烈，这类产品的更新换代速度也大大加快，过去那种产品设计集中于总部，产品功能、风格不考虑本地市场要求的做法正在改变，越来越多的企业推出了更加本地化、更加个性化的产品。如通用汽车公司、日产汽车公司等最近在中国市场均推出了面向中国消费者的新产品。
  随着这种变，企业的组织结构，也超设计、生产、销售本地化的方向发展。如日产汽车公司在几个主要的市场均建立了各自的研究与开发、生产和销售系统。类似的变化也发生在机车、手表等产品生产的企业。

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9．钢铁、化工产品企业出现了由生产型向市场型发展的倾向

总体来看，这些过去来看经营业务的一体化特点较强，一般要求实施直线职能制组织结构。
  但近年来这些企业的组织结构也趋于多样化。例如，一些涉及产品系列较多的钢铁或化工企业，如美国钢铁公司、德国拜尔公司等，多采取直线职能制、产品事业部、母子公司体制等并存的混合式组织结构；一些专业化于某一产品领域的企业如美国的纽柯（Nucor）薄板坯连铸连轧公司，建立了产品事业部组织结构。
  但由于钢铁、化工产品市场竞争激烈，迫使企业将过去以生产为主的组织结构向以市场为主的方向发展。例如，连续多年实现利润在美国钢铁企业前列的美国纽柯公司，建立了7个产品事业部各自独立面向市场竞争的组织结构。总公司只提供技术开发和资金方面的援助，其他各项经营决策（包括生产、人事、质量、市场、财务等）均由各分公司做出。
  在分公司内部，为了迅速对市场做出反映，实行团队式管理。团队内部实行岗位负责制，每个人的报酬由岗位决定。但岗位报酬又由团队决定，而团队报酬则由市场决定。

10．随着跨国网络组织结构的兴起，全球多总部模式得到广泛应用

许多行业类的优秀企业在全球化的过程中，逐渐摆脱了事业部制、矩阵式等模式的束缚，纷纷走向了全球多总部模式。
  当全球化进入真正淡薄国别、立足当地的阶段时，跨国网络架构中的不同节点也就自然成为了全球化企业的多个中心，这些全球分布的多个中心由于发展历史和行业演变路径的差别，或者表现为功能总部、或者为产品或地区总部，或者干脆为多个营运中心的总部。

第一类是全球化企业为了提升对市场的反应速度，在全球设立若干平行的研发中心，开发适合当地市场需求的产品和服务，以对当地市场的动向迅速作出反应。
  比如管理软件巨头SAP公司在德国和美国设立重要的核心模块开发中心，在中国和以色列设立针对中小企业解决方案的全球开发中心。比如松下电器公司为了应对供应链管理和零备件的区域供应问题，分别在美国、德国、新加坡和巴西设立了全球采购中心，供应各地区的分部。
  

第二类是企业为了分权和激励的需要，通过设置区域总部，下放总部的权力，建立起一个地区内的产品开发、生产、销售、财务等业务活动完全可以独立完成的机制，将地区内的事情全权交给地区营运总部处理。实现人事的本地国际化，给予当地员工尤其是经理层更多的上升机会，这样可以提高当地员工的士气，更好利用优秀的当地人才。
  例如，索尼在进军美国娱乐业时的做法，德意志银行进军高科技投行业务时的做法，宏基集团(Acer)在欧洲以及放手让明基在大陆发展的做法，都是成功的案例。

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第三类是企业为了节省成本，为了方便在多个区域上市融资和获得税务优惠，采用多中心管理的体制以便实现各上市企业的财务和税务的独立策划。
  利用离岸公司和税收飞地来进行国际税收筹划促使不少公司采用多中心模式。例如施乐公司(Rank Xerox)实际是由四家平行的母公司——兰克施乐股份有限公司(英国)、兰克施乐控股公司(荷兰)、兰克施乐投资公司(百慕大)和兰克施乐控股公司(百慕大)——组成的，而四家母公司又是由两家领头羊公司，即美国的施乐公司(Xerox Corporation)和英国的兰克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。
  施乐公司完全控制着第二环节的四家母公司。四家母公司本身组成了兰克•施乐集团(Rank Xerox Proforma Group)。兰克•施乐集团拥有下属近50个地方子公司，从而形成了第三层次。不难看出，兰克•施乐集团的领头控股公司不是直接、而更多是通过四家下一层公司兰克•施乐集团(Rank Xerox Proforma Group)，控制着一些从事生产、研究和服务业务的主要公司。
  这些特别控股公司被分别设置在离岸管辖区(英国、荷兰和巴哈马群岛)，这使它们能有效地开展金融业务，减轻所得税负担。

我国企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展，必须不断地进行变革和创新来适应环境的变化，满足环境对组织提出要求。
  “世界上没有最好的组织模式，只有最适合自身发展的组织模式”，任何一个企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出切合自身实际的选择。

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