如何管理好一个销售部门？

管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。

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从几个层面来回答：

1、传统的提成的模式。

提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。但要注意设计的问题。

我们来看一个案例：

点评：

这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务、新客户的动力；为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题，而是钻空子、搞关系；有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展；同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业所以单一的底薪+提成，必然要被时代摈弃！

2、采用高激励的薪酬激励模式（KSF）

同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下：

1）试用期业务员：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。

2）初级业务员：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注部分效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度中等

3）中级业务员：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度基本达到常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。

第三、对于核心的销售总监，可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名义上的股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人的，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。

这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

特别推荐李氏合伙人，即留住并激励公司的高层管理者，让他们既出钱，又出力，还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门，整个公司都可以适用）：

可以看出，这样的模式，总经理的贡献分，比出钱的权重还要高，能拿到高分红，全靠做出高的业绩，所以，这样的合伙人模式，不但能留住人才，更具有高激励性。

总之，销售部门的薪酬全绩效模式设计如下，构建立体的薪酬全绩效模式，打造狼性的销售团队，比什么汇报表格强多了。

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