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如何搭建一个营销团队(如何搭建一个营销团队ppt)

2023-04-29 01:15:15组织营销1

如何建立营销团队？

无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。　　

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。　　

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？　　

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。　　

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。　　

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。　　

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。　　

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。　　

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。　

　12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何组建营销团队？

一个好的团队，不仅仅是靠所谓的一种人文关怀。同时更需要的是一种优良的管理制度。如果没有这个制度在起做作用的话，人就会变得无可适从，不知道什么应该做，什么不应该做。所以当我们建立起一个正确的奖罚制度的时候，团队的成员就会知道做什么有奖励，做什么有处罚，这样对于公司以后的执行力是非常有帮助的。

一个好的公司，必然都有一个伟大的目标与愿景。因为谁都想成为世界五百强当中的一个。那么这就得靠底下的团队进行努力。所以当我们设定了一个目标的时候，我们才有可能沿着这个目标前进，或者你即便是世界最牛的团队，因为没有前进的方向，也会无所适从的。所以当我们给团队定下目标时，这个团队就开始有了力量。

现在职场当中，要不断的面临着挑战与竞争。因为每个公司都想成为这个领域的第一名。所以我们组建销售团队的时候，还要考虑到团队的抗压性的问题

一个好的销售团队，还得有一个精神领袖，这也很重要。

如何搭建大客户营销团队，高层管理又如何拿捏参与深度呢？

大客户营销，需要团队式的开发和服务方式。

然而，不能就团队而搭建团队，否则还是会让组织销售偏离了正常的航道，驶入了暗礁密布、前途未卜的怒涛。

天堑通途管理咨询认为，营销本身不仅是体系的，还要是辨证的。

营销，不是专业术语、理论和经验的垄断专利，它应该是一种尝试的学问、经验的反思、创新的思维和果敢的执行。

所以，大客户营销团队的搭建之前，首先应该建设一种大客户文化。

即使你是一个小企业，也完全有机会赢得大客户，因为大客户通常具备更敏锐的判断力，只要你功底深厚、特色鲜明、沟通到位，机会就会青睐你。

大客户需要反应迅速的小企业供应商，因为它们的官僚体系需要外来活力的滋润。

大客户文化的精髓在于明了自己的核心优势，然后把它有效地传达给目标大客户，让他们记住你提供的解决方案的不可替代性。

因此，你需要重新构思自己的品牌价值、定位、传播内容和传播手段。

天堑通途管理咨询建议你，要多替你的目标大客户想一想，体会一下它们的采购原则、沟通方式、决策过程，看看你在帮助他们正确购买时所提供的独特价值。

而大客户团队，更应该是大客户服务文化的大使，他们是潜在大客户直观评估你的企业的感知力量。

此时，高层团队要做的，就是挑选好这些成员。

天堑通途管理咨询的经验显示，成员的道德素质要比经验能力重要的多，所谓有德者优先，是大客户营销的根本。

没有经验，不具备出色的能力，都不是致命的，而私心重、借口多、脚踩两只船的大客户营销高手，只能是摧毁大客户营销的毒药。

高层管理者，要把大客户营销组织化、体制化，不要心血来潮时，把大客户营销团队捧在手心，在遇到暂时的困难之际，又把他们扔在地上。

天堑通途管理咨询的告诫是：在大客户团队建立的第一年，要用质化和量化的组合标准考量绩效。

而质化考量的关键，则是大客户文化的建设与传播。

而这正是高层管理者应该深度参与的战略工作。

而个中的取舍和处理方式，则集中体现了高层管理对于大客户营销的拿捏功夫。

多一些谋略和耐心，少一些浮躁和投机心理，这就是天堑通途管理咨询想要劝告你的。

搭建大客户营销团队，犹如养会下金蛋的母鸡，要遵从基本的成长规律，别再上演杀鸡取卵的“杯具”了。

团队成员如何搭建的介绍？

首先要明确团队目标，解析团队职能，根据职能划分岗位，根据岗位工作量规划人数，从而形成团队组织架构，团队搭建也就完成了。

销售团队搭建？

1/6

团队核心。确认营销团队的领导核心，营销专业高，具备一定的管理能力，对营销策划能够做出很好的示范的作用。可以带领营销团队很好的完成工作任务，不断向前发展。

2/6

团队成员。招聘营销方面的各类人才，员工职场目标尽量与团队发展相一致，工作效率高，有积极性，能够很好的完成所交给的各项任务。可以很好的服从管理，并且可以对团队发展做出贡献。

3/6

专业程度。定期对员工进行专业培训，了解不断变化的市场环境以及营销方面的知识更新，提升团队的专业程度。让每个员工可以充分发挥自己的才能，推动进步，提升营销团队整体实力。

4/6

员工关系。协调好营销团队中各个员工彼此之间的关系，加强彼此的合作、互助关系。作为管理层可以虚心接受员工的建议，帮助员工遇到的各种问题。提升团队的凝聚力。

5/6

考核机制。营销团队要制订合理的工作任务机制，对每个员工指派相对应的工作任务，同时定期的进行业务、专业方面的考核，通过完善的考核机制达到优胜劣汰的目的。

6/6

奖励机制。制订完善的奖励机制，以此来激发员工的工作积极性，提升员工的工作效率，通过奖励机制来促进工作任务的进度，提升团队工作的积极性以及效率。

如何组建一个新媒体营销团队？

一、新媒体工作分工

二、各个岗位职责

三、如何寻找靠谱服务团队

打开百度App，看更多图片

主要分为这上面5个板块，先来说下各自的分工。

网络应用熟悉：

打个比喻：有的人可以建造整栋房子，而有一些人只适合做一个水管工或木工，有的人有能工巧匠的基因，但有些人却没有，网络工作其实也是如此。

所以公司一般要聘请网络应用厉害的人，他对各个平台的网络应用都比较熟悉和有深刻的研究，比如说很多人说会经常上各个平台，但是有些人跟你说每个平台主要应用了不同的技术分享，以及什么样的插件功能，这个就很不一样了。

再比如公司很多时候需要选择很多技术应用，所以这块最为关键。

网络数据分析：

目前网络推广或者新媒体推广的好处就是很多数据可以沉淀以及分析来源渠道，所以数据分析在这边显得尤为重要

网络媒介：

网络媒介非常重要，比如公司可以用非常优质的价格拿到非常优质的资源，以及可以接触到很多资源。

比如有些账号开始推广的时候就可以拿到很多互推圈子，以及很多免费推广的资源，或者非常优质的价格，有些人因为会交际，可以有很多平台的绿色通道。

内容生产：

内容生产这个大家都懂，就不用详细介绍了

效果追踪：

以上所有的工作必须要有kpi的考核，确保工作执行到位。这边要有监督负责人员以及监督考核机制。

如果换到社交电商方面我们应该怎么操作呢？工作就会分为：推广文案策划互动销售客服监督

所以工作分为推广组文案策划组销售组互动组客服组监督组

推广组主要是负责把用户推广起来

文案策划组主要负责微信内容的策划，用内容来塑造形象

互动组主要负责和用户的互动

销售的工作其实是在互动工作人员的里面

客服组就是客服的反馈售前的咨询售后的跟踪

监督组监督各个岗位工作是否执行到位

如何找靠谱的外包团队？

目前很多公司在新媒体这块的团队属于外包，但目前外包的公司不多，一个公司你要先看

1.他们是否有你们行业内的案例

2.这个公司有你们这个行业积累的资源，这个后期非常关键，不然你到时有广告投放都不知道投放，或者是投放的很多广告不精准

3.团队的沟通和协调，因为运营是属于一个沟通高频率，所以和外包团队的沟通比较重要，外包公司需要你们这个行业一定懂行的人。千万别将就，不然后期项目执行会很痛苦。

如何在私企中搭建核心团队？

民企班子建设必须突出“四大着力点”

“火车跑得快，全靠车头带。”以企业家为首的高管团队建设，毫无疑问是民营企业中最为核心的力量。无论是应对新冠病毒等突发的“黑天鹅”事件，还是要带领企业持续做强做大，都需要紧扣高管团队的“三力”——凝聚力、战斗力、创新力，强化“四大建设”。

一、突出思想建设，引导高管有共同的目标、共同的价值观

“思想是行动的指南。”企业必须在筑牢高管思想根基上下功夫，特别是企业长远目标、价值观必须达成共识并且转化为日常的制度、行为、绩效等方方面面。

目标不仅要长远、激动人心，而且还是企业、员工、社会、合作伙伴等共赢的。所谓共同的目标，就是要求企业家不仅要在制定目标时候，让高管充分发表意见，而且要通过多种方式达到思想的一致性。

价值观，实际是为实现目标所必须遵循的为人处事准则。这种价值观，不在于是怎么写的，关键是高管在遇到重大问题时候，是否能够坚定地执行。

二、突出能力建设，打造“T”字型能力矩阵

不同类型不同阶段企业，对班子能力建设的重点会略有不同。整体上看，都需要班子成员具有领导能力和专业能力。

领导能力是班子“T”字型能力矩阵中的“横笔”。因为之所以是高管，就必须有带领企业从一个成功走向另一个更大成功的能力。领导能力的重点是要强化能洞察未来的战略能力、敢于自我革命的创新能力、临危不惧的危机管理能力、能团队队伍打“胜仗”的能力等。

专业能力是班子“T”字型能力矩阵中的“竖笔”。不同职位的高管，基于各自岗位职责，都有不同的胜任能力。需要注意的是高管的专业能力也需要推陈出新、与时俱进，不能满足于过去的经验、现有的成功。

三、突出结构建设，搭建“一个核心+五个协同”的队伍

高管团队是一个整体，要使整体效率最大化，必须注重班子在分工、年龄、知识、来源等方面的搭配。合理的班子搭配将会产生奇妙的“化学效应”。

班子搭建，首先是要强化“一号人物的核心地位。”民企中，大多数一号人物就是企业家自身。所谓企业家封顶理论，本质是企业家自身格局、见识、能力、修为的不断精进。因此，如果企业家自身没有远大志向，不具备企业家精神和能力，要想把企业做强、做大，几乎是不可能的。

五个协同，就是紧扣企业战略和阶段目标，合理搭建班子成员的五类结构：年龄结构上做到“老中青”结合，专业结构上做到互补，经历和来源结构做到“五湖四海”，梯次结构做到“板凳足够长”。

四、作风建设，注意反对“四个主义”

高管的一言一行，不只是个人的事，而是直接关系到企业全员的精神风貌、行为方式。普遍来讲，高管的作风建设，要始终警惕“四个主义”。

主观主义。主要表现为在观察和处理问题时，不是从客观实际出发，而是主观臆断，从狭隘的个人经验出发。

官僚主义。主要表现为“做官当老爷”，习惯下属的赞美，喜欢“形式主义”；遇事推诿，办事拖拉，不负责任；不了解实际情况，不关心下属，不关注企业效益。

山头主义。主要表现为在自己分管领域搞“老子第一”，成为“个人封地”。对外不愿意协同，对内不愿意接受别人意见。

享乐主义。主要表现为缺乏忧患意识和创新精神，对工作不追求卓越目标，缺乏新动力，工作标准要求不高，有得过且过的现象。

解决以上作风问题，本质上要靠发扬批评与自我批评的强大武器，扎实做好企业制度建设，定期进行组织优化。

hrbp如何搭建自己的bp团队？

首先我认为要先厘清一下题主的问题，如果是在百人的公司建立HRBP团队，那么属于小企业如何来转型HR三支柱，包括HRBP。小企业不必强求组织的大幅度调整，关键点是原有HR在思维上的转变，客户及服务意识的提升还有分工协作及角色的认知！简单来说，就是不必摆出三支柱的组织，而是在HR活动中可以临时去兼任三支柱的角色，就是临时任务编组把成果交付即可。

如果问题是要建立百人规模的HRBP，那么可以想见企业的规模非常庞大。一般而言，小BP支持50-80人，中BP100-200人，大BP500人以上，国内标杆公司BP配置的服务比1:200-300。因此百人的BP团队的确是非常庞大了！

这边就简单分享几个提醒。首先是BP的选任，内部遴选可以考虑从业务部门选任，从招聘（尤其是高阶人才招聘）或培训职能的HR选任，又或者是具备销售特质的HR或资深HR。外部招聘的话，就是从业界标杆公司招聘有BP经验者。

如何从0-1搭建团队？

1、精准定位社群：首先需要明确团队愿景，然后根据愿景，精准的定位出最适合的社群使用方式和使用者，以及话题和线索，帮助用户细化社群的轮廓。2、基础建设：营造良好的线上空间氛围和氛围，把握社群规范，建立内容体系，把握规模，及时反馈和评价。3、活动组织：活动不仅可以有利于社群发展，也有助于拉新，为社群带来活跃度，也可以使用活动向社群传播和宣传团队的文化。4、成员管理：及时更新实时推文，会员接近和互动，注册审核，查看会员角色，对会员进行身份认证，以及会员正规奖励及惩罚机制，关键时刻以及存在的恰当管理和及时调整。