职能型销售组织(职能型销售组织结构)

职能型组织结构的特点？

职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

职能型组织结构项目型组织结构矩阵行组织结构的相同点？

组织工具包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。

组织结构包括：职能型组织结构、矩阵组织型结构、线性组织结构。

组织结构模式和组织分工，都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

因此，职能组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构相同点都是一种相对静态的组织关系。

基层群众自治组织的职能？

人民群众通过居民委员会、村民委员会以及下设的各种委员会管理社会事务，办理公共福利和其他事业，解决生活、学习、文娱、体育和卫生等方面的问题，保护和改善本区域的环境；他们宣传遵纪守法，进行自我教育；协助政府，与犯罪分子的破坏活动作斗争；排解人民内部纠纷，调解一般民事和轻微刑事案件，保障良好的社会秩序，保护群众的权利和利益。

简述产品型销售组织模式的优缺点？

优点：①各个产品项目有专人负责，使每个产品都不会受到忽视；

②产品销售经理能有效地协调各种销售职能，并对市场变化作出积极反应；

③按产品进行专业化分工，有助于销售人员熟悉产品的特点，总结和积累各种产品有效的推销经验和方法；

④当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适；

⑤容易实现销售目标，有利于以利润最大化为目标进行商品管理，易于实现产销协调。

缺点：①缺乏整体观念。

②部门冲突，一方面对其他营销职能部门依赖性强，另一方面他们未必能得到其他部门的关系并得到支持和配合。

③整体成本费用比较高，比较难管理。

④当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群，这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感

直线职能制组织结构适用于什么组织？

适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

优点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足。

缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题。

组织职能包括哪些主要内容？

一、组织职能的含义有两种解释：

解释一：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。

解释二：管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。

二、职能设计，就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各项职能及其结构，并层层分争为各个管理层次、部门、岗位的职责。职能设计是否正确合理，将对整个企业组织能否顺利有效地运转产生重大影响。

新组织的职能设计，主要内容包括：

(1)基本职能设计。以国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

(2)关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证关键职能对企业战略的促进作用。

(3)职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等。为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约的关系，避免职能重叠和脱节。

三、对于众多的老企业而言，职能设计表现为职能调整，即对企业实际执行的管理职能进行调查、描述和分析(企业现有文件中规定的职能同企业实际执行的职能往往有相当大的差距)，然后根据有关权变因素做出职能的调整。职能调整主要是有的职能需要新增或强化，有的职能需要取消或弱化，原确定的关键职能需要改变，对重叠或脱节的职能进行调整。

1.基本职能的设计和调整

(1)根据行业特点确定是否需要增加新的基本职能，细化某些基本职能能，简化某些职能，或强化某些基本职能。如进行农产品加工的轻工企业是否有必要扶持建立原料生产基地，电力企业是否有必要设立销售职能，专业医疗设备企业是否要强化销售职能等。

(2)根据企业的技术实力的强弱调整职能。一般情况下，技术实力弱的企业，应强化经营决策职能，特别是有关产品和技术选择方面的决策职能，健全并强化人力资源开发职能，加强技术引进和技术协作职能，消化吸收先进技术。技术实力强的企业应健全并不断强化营销与销售职能，健全战略联盟、协作经营职能，加强研发队伍建设，加强研发项目管理，搞好自主开发等。

(3)按外部环境特点设计和调整职能。如随着企业竞争的深化，大众消费品企业可能应加强公关职能，树立企业的良好形象，提高企业知名度和信誉;随着社会环境保护意识的加强，化工企业的环保职能则需加强;随着客户分化的加强，企业的销售部门可能需要不断细化针对客户的销售职能。

2.关键职能设计

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，有必要区分为关键职能和非关键职能。德鲁克曾把织结构比喻为建筑物，各项基本职能如同建筑物中的各种构件，而关键职能就妤比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此任何公司都应将关键职能放在企业组织结构的中心地位。哪项基本职能应成为组织的关键职能由企业的经营战略决定。战略不同，关键职能不同，这在前面分析企业战略对组织设计的影响时已分析过。关键职能确定后，应成立由总经理为首的相应职能领导委员会，关键职能的部门在公司人员配备和奖金分配上应处于优先地位，并有权协调相关都门的配合工作。

3.职能分解

职能分解是将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能得到执行和落实，并为后的其他组织设计工作提供前提条件，如横向部门划分和组合，纵向集权和分权，规章制度中部门和岗位责任制的制定，各项职务的设计等。

职能分解的最终结果应使业务活动具有一定的独立性，而不能将性质不同的业务活动混合在一起，并保持业务活动的可操作性，避免重复和脱节。组织设计中职能分解常与岗位职责设置相统一。

流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。

县委组织部的职能？

主要职责

1、 研究和指导党组织特别是党的基层组织建设，探索和指导各行业基层和各类经济组织中党组织的设置和活动方式，研究和提出党内生活制度建设的意见，协调、指导党员教育工作，主管党员的管理和发展工作。

2、 考察各镇和县直各部门以及列入县委管理的领导班子，提出调整、配备的意见和建议，办理县管干部的任免、工资、待遇、退（离）休审批手续，指导领导班子的思想作风建设，承办相关干部的调配、交流、安置事宜。

3、 组织领导全县组织人事部门干部管理信息系统网络建设，负责县管干部和各镇及县直单位股级干部档案管理工作。

4、 研究制订干部队伍建设的政策，组织落实培养选拔年轻干部和后备干部、妇女干部、少数发族干部及党外干部工作。

5、 宏观指导党的组织制度和干部人事制度的改革，制订或参与制订组织、干部人事工作的重要政策、制度。

6、 检查、督促组织和干部工作，及时向县委反映重要情况，提出建设。

7、 主管干部教育工作，制订干部教育工作的政策、规划，协调、指导、检查各镇和县直单位的干部培训工作，组织县管干部和一定层次干部的培训。

8、 检查、指导、协调知识分子工作，参与制订知识分子政策并检查落实情况，选拔管理县管优秀专家和拔尖人才，选派和管理到基层挂职锻炼的优秀年轻干部。

9、 宏观管理退（离）休干部工作，制订或参与制订退（离）休干部工作政策。

10、承办县委和上级组织部门交办的其他事项。

说通俗一点，具体一点，实际一点就是专门负责县领导以下领导的（考察，培训，任命）

在县城里面，局长，副局长，股长，副股长，乡镇的书记，镇长的任命通常都需要组织部去考察和任命。

空间设计公司销售部职能？

　工作目标： 　　发现, 确认, 识别并拓展指定客户的新业务并为所负责的区域的销售业绩做贡献。 　　关键职责： 　　

1.为更新指定区域销售报表，并积极完成与指定关键客户群的合作，尤其是建筑设计公司，房地产公司，项目管理公司，大型合作终端用户及政府。 　　

2. 开发途径: 　　a. 互联网 　　b. 收集信息并拓展信息 　　c. 和销售经理、大客户经理一起发展与设计、建筑公司的合作及联盟。 　　d. 发展并参与海沃氏服务和产品的介绍 　　

3.以产品服务项目的理念做销售推广演讲介绍。 　　

4.通过为客户的演示介绍来提供适合客户的产品的解决方案并支持海沃氏产品的发展的战略。 　　

5.通过积极工作来掌握市场信息，包括对手产品信息，对手的市场活动，行业趋势，未来的项目。 　　

6.和销售团队合作紧密来达成销售业绩

m型组织结构？

M型组织结构是由一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。

各事业部独立核算，自计盈亏，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。

矩阵型组织结构？

答：矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作